Эссе про одно старое исследование

There is a mismatch between what science knows and what business does. Есть разрыв между тем, что известно о поведении людей, и тем, как компании продолжают ставить задачи.

Это старая тема, но она не стала менее важной. В управлении до сих пор живет простая вера: если цель сформулировать жестче, точнее и привязать к показателю, человек начнет работать лучше. Иногда это действительно помогает. Но иногда компания получает обратный эффект: защита показателя вместо работы, отказ говорить о рисках, конфликт между функциями и тихое ухудшение процесса.

Чтобы разговор не висел в воздухе, сначала приведу цитату, от которой дальше отталкиваюсь.

«Стремящийся оптимизировать свои усилия человек должен ставить цели, которые лишь немного влияют на самооценку, очень умеренно важны, сравнительно легко достижимы, умеренно абстрактны, не конфликтуют с другими целями и связаны с достижением какой-либо выгоды помимо финансовой.» — King & Burton (2003).

В этой цитате неприятно почти все, если смотреть на нее глазами привычной корпоративной практики. Цели не должны слишком давить на самооценку. Не должны быть чрезмерно важными. Должны быть сравнительно легко достижимыми. Должны быть связаны с выгодой шире денег. Это звучит как противоположность лозунгу «поставим амбициознее, привяжем жестче, спросим строже».

Бизнесу нужны цели. Без них компания не может планировать, распределять ресурсы, сравнивать варианты и проверять результат. На уровне компании цель может быть жесткой: выручка, себестоимость, срок запуска, уровень брака, надежность поставки, производительность участка.

Конфликт начинается там, где эту управленческую цель без перевода переносят на человека. Человек внутри системы не является таблицей с планом: он действует в ограничениях, зависит от других функций, защищает профессиональную самооценку, реагирует на угрозу наказания и выбирает, на что тратить внимание.

Именно здесь практика часто расходится с тем, что давно известно о поведении. Компания хочет больше управляемости, но ставит цель так, что люди начинают управлять впечатлением о результате.

Как цель начинает вредить

Плохая цель редко выглядит плохой в момент постановки. Обычно она звучит делово: повысить показатель, снизить срок, увеличить выполнение плана, сократить потери. Проблема появляется позже, когда цель сталкивается с реальным процессом.

Если цель слишком сильно влияет на самооценку или безопасность сотрудника, он начинает защищаться. Если цель конфликтует с другой задачей, сотрудник выбирает ту, за которую спросят жестче. Если цель достижима только ценой соседней функции, конфликт уходит вниз, к людям, которые не имеют полномочий его решить. Если цель важна только как число, процесс начинает подстраиваться под число.

Так появляются знакомые управленческие эффекты: закрытые задачи без результата, перенос проблем между отделами, улучшение метрики ценой качества, отказ фиксировать реальные ограничения, оптимизация отчета вместо работы. На бумаге управление становится строже. В реальности система становится менее честной.

Почему аббревиатуры не спасают

Формальные подходы к целеполаганию полезны, если они помогают руководителю думать. Они вредны, если заменяют мышление. Можно добавить к цели критерии, сроки, проверяемость, достижимость и еще несколько букв к названию метода. Но если цель конфликтует с другими целями, не учитывает процесс и не дает человеку права говорить о рисках, красивая формула не поможет.

Самая слабая управленческая привычка — считать, что проблема в недостаточной точности формулировки. Иногда проблема в другом: цель поставлена не тому уровню, не в той зоне ответственности или без учета ограничений, которые руководитель не хочет видеть.

Например, нельзя честно требовать от отдела выполнения срока, если согласования зависят от другой функции, ресурсов не хватает, а порядок приоритизации не определен. Такая цель будет выглядеть правильно только до первого реального конфликта.

Цель компании и цель человека — не одно и то же

Цель компании может быть большой и жесткой. Это нормально. Руководство обязано думать о рынке, клиентах, деньгах, сроках и выживании бизнеса. Но цель для человека должна быть переведена на язык его реальной работы: что именно он может сделать, какие решения принять, какие ограничения поднять наверх, где его зона ответственности заканчивается.

Когда этот перевод не сделан, компания фактически говорит сотруднику: отвечай за результат системы, которой ты не управляешь. Дальше остается только удивляться, почему люди сопротивляются, уходят в формальность или учатся защищать себя от цели.

Взрослое управление не означает мягкость. Оно означает честное распределение ответственности. Если человек отвечает за результат, у него должны быть ресурсы, полномочия и понятный процесс. Если у него есть только обязанность отчитаться, это не управление, а давление.

Процесс тоже является частью цели

В управлении удобно говорить о результате: результат можно поставить в план и вынести на встречу. Но результат появляется из процесса. Если процесс плохой, цель не исправляет его, а увеличивает нагрузку на слабые места.

Хорошая цель помогает увидеть, что должно измениться. Плохая цель заставляет людей прятать, почему это не меняется. Разница не в мягкости формулировки, а в том, есть ли у компании механизм работы с ограничениями: обратная связь, пересмотр приоритетов, право остановить бессмысленную работу, разбор причин, а не только поиск виновного.

Поэтому кроме результата у цели должен быть контекст: зачем это нужно, какие ограничения уже известны, что нельзя разрушить ради показателя, как будет проверяться способ достижения результата.

Что с этим делать руководителю

Проверять конфликт целей. Если один показатель улучшится за счет ухудшения соседнего, конфликт надо поднимать на уровень управления, а не оставлять сотрудникам.
Отделять ответственность человека от ответственности системы. Нельзя требовать личного результата там, где человек не управляет ресурсами и решениями.
Смотреть на способ достижения. Достигнутый показатель не доказывает, что система стала лучше.
Давать возможность говорить о рисках заранее. Если о проблемах безопасно говорить только после провала, компания сама строит позднюю отчетность.
Связывать цель с понятной пользой. Деньги важны, но для нормальной работы людям нужно понимать смысл изменения, а не только размер премии или санкции.

Вывод

Постановка целей — это не игра в аббревиатуры. Это управленческая работа с поведением людей, устройством процесса, ограничениями системы и честным распределением ответственности. Можно сделать лучше. Можно сделать хуже. Второе получается легко, если цель поставлена без понимания реальной работы.

Старое исследование интересно именно тем, что оно спорит с до сих пор живой практикой. Компании хотят управляемости, но часто ставят цели так, что люди начинают защищаться от управления. Это не проблема людей как вида. Это проблема конструкции.

Если цели формально есть, но поведение и результат не меняются, полезно смотреть не на очередную формулу целеполагания, а на весь управленческий контур: роли, показатели, ограничения, обратную связь и порядок принятия решений. Обычно это начинается с диагностики управляемости, а если нужен новый порядок работы — продолжается через внедрение изменений.

Если исследование показывает управленческий риск

Когда выводы из исследования похожи на то, что происходит в компании, их стоит проверять на фактическом процессе. Для этого подходит диагностика процессов и управления: она отделяет красивую гипотезу от реального ограничения. После этого можно переходить к улучшению процесса или внедрению изменений, если причина уже подтверждена.