ч.7.
Из заметок про решения и про связь управления с автономностью возникает ощущение, что решения - это что-то глобальное и простым смертным недоступное.
Очевидно, что это не так, решения принимаются всегда и на всех уровнях.
Но как четко определить, на каком уровне какие решения имеет смысл принимать? И кто должен это делать?
Для ответа на первый вопрос я использую Теорию ограничений Голдратта.
Если кратко, то она гласит:
В любой системе есть одно узкое место, которое определяет её результат. Улучшения вне этого места ничего не меняют с точки зрения пропускной способности системы.
Как только мы ее применяем к компании, то сразу понятны уровни принятия решений:
• Стратегический уровень.
Уровень, на котором мы выбираем цель и определяем, что нам мешает ее достичь. Если наша цель - экспансия на рынок, то ограничение - это способность произвести товар. Наша цель - развитие, а значит мы ограничены скоростью разработки и внедрения нового.
Помните, мы говорили про корабли? Именно здесь мы определяем, что эскадра делает, и это решение диктует, по чьей скорости она выравнивается. Или мы рывком уходим вперед, кто не успел - тот догонит потом, или мы тащимся со скоростью самого медленного корабля, а все остальные маются бездельем.
• Тактический уровень.
Здесь мы выстраиваем всю систему вокруг выявленного ограничения. Мы должны управлять ограниченным ресурсом, чтобы вся система двигалась строго в его ритме. Что оплатить сейчас, на чем сэкономить, что произвести из имеющего набора деталек, как быстро проверить теории разработчиков.
Крейсера никуда не торопятся? Снимаем с них часть экипажа туда, где нужнее. Эсминцы уходят за горизонт? Все ресурсы им, увеличиваем их автономность, остальные потерпят.
• Локальный уровень.
Тут из логики все понятно, этот уровень принятия решений не влияет на ограничение. Что повар решил приготовить команде на обед - его дело, лишь бы команда была накормлена и не отравилась.
Это не совсем штатное использование теории ограничений, но оно задает четкую логику при разработке организационной структуры и ее поддержании.
Продолжение.
Из заметок про решения и про связь управления с автономностью возникает ощущение, что решения - это что-то глобальное и простым смертным недоступное.
Очевидно, что это не так, решения принимаются всегда и на всех уровнях.
Но как четко определить, на каком уровне какие решения имеет смысл принимать? И кто должен это делать?
Для ответа на первый вопрос я использую Теорию ограничений Голдратта.
Если кратко, то она гласит:
В любой системе есть одно узкое место, которое определяет её результат. Улучшения вне этого места ничего не меняют с точки зрения пропускной способности системы.
Как только мы ее применяем к компании, то сразу понятны уровни принятия решений:
• Стратегический уровень.
Уровень, на котором мы выбираем цель и определяем, что нам мешает ее достичь. Если наша цель - экспансия на рынок, то ограничение - это способность произвести товар. Наша цель - развитие, а значит мы ограничены скоростью разработки и внедрения нового.
Помните, мы говорили про корабли? Именно здесь мы определяем, что эскадра делает, и это решение диктует, по чьей скорости она выравнивается. Или мы рывком уходим вперед, кто не успел - тот догонит потом, или мы тащимся со скоростью самого медленного корабля, а все остальные маются бездельем.
• Тактический уровень.
Здесь мы выстраиваем всю систему вокруг выявленного ограничения. Мы должны управлять ограниченным ресурсом, чтобы вся система двигалась строго в его ритме. Что оплатить сейчас, на чем сэкономить, что произвести из имеющего набора деталек, как быстро проверить теории разработчиков.
Крейсера никуда не торопятся? Снимаем с них часть экипажа туда, где нужнее. Эсминцы уходят за горизонт? Все ресурсы им, увеличиваем их автономность, остальные потерпят.
• Локальный уровень.
Тут из логики все понятно, этот уровень принятия решений не влияет на ограничение. Что повар решил приготовить команде на обед - его дело, лишь бы команда была накормлена и не отравилась.
Это не совсем штатное использование теории ограничений, но оно задает четкую логику при разработке организационной структуры и ее поддержании.
Продолжение.