ч.2
Проблема эффективности в том, что ее обычно забывают ясно проговорить. Намеренно или нет, но причина этого очевидна.
В сложных кросс-функциональных процессах каждая функция будет тянуть одеяло на себя, всегда пытаясь или доказать собственную важность или наоборот, отпихивать от себя эту гадость всеми способами. Потому что «серая зона» позволяет избежать прямых конфликтов.
Есть упрощенное понимание процесса, когда мы им называем обычную линейную последовательность действий. Недостаток этого подхода описан в этом посте. Сложный мир приведет к тому, что у вас будет 25 расписанных процессов и никто не будет в состоянии их запомнить. Результат же - раздуваются кадры, бумажки и управление этим зоопарком становится нетривиальной задачей.
Разработка процессов всегда должна начинаться с попытки понять, а что мы хотим им контролировать.
Формализованный процесс нужен не для описания действий, а только как механизм контроля результата.
Если мы хотим, чтобы каждый счет на оплату был проверен финансами, утвержден начальниками по матрице утверждения и только после этого передан на оплату, то это означает, что наш критерий эффективности - контроль.
Однако счета могут быть разные, как минимум срочные и не срочные. И здесь обычно возникает разделение процессов на срочный и не срочный. Сама же последовательность действий при этом почти не меняется, но к ней, например, добавляется необходимость бумажки с обоснованием срочности. Можно ли считать это разными процессами?
Линейный способ организации нам говорит - да.
Как по мне - нет, основной критерий эффективности по-прежнему контроль. Ваша цель сократить время цикла, а не количество этапов, значит делаем ветку по сокращенному циклу, а не городим новый процесс.
Продолжение следует.
Проблема эффективности в том, что ее обычно забывают ясно проговорить. Намеренно или нет, но причина этого очевидна.
В сложных кросс-функциональных процессах каждая функция будет тянуть одеяло на себя, всегда пытаясь или доказать собственную важность или наоборот, отпихивать от себя эту гадость всеми способами. Потому что «серая зона» позволяет избежать прямых конфликтов.
Есть упрощенное понимание процесса, когда мы им называем обычную линейную последовательность действий. Недостаток этого подхода описан в этом посте. Сложный мир приведет к тому, что у вас будет 25 расписанных процессов и никто не будет в состоянии их запомнить. Результат же - раздуваются кадры, бумажки и управление этим зоопарком становится нетривиальной задачей.
Разработка процессов всегда должна начинаться с попытки понять, а что мы хотим им контролировать.
Формализованный процесс нужен не для описания действий, а только как механизм контроля результата.
Если мы хотим, чтобы каждый счет на оплату был проверен финансами, утвержден начальниками по матрице утверждения и только после этого передан на оплату, то это означает, что наш критерий эффективности - контроль.
Однако счета могут быть разные, как минимум срочные и не срочные. И здесь обычно возникает разделение процессов на срочный и не срочный. Сама же последовательность действий при этом почти не меняется, но к ней, например, добавляется необходимость бумажки с обоснованием срочности. Можно ли считать это разными процессами?
Линейный способ организации нам говорит - да.
Как по мне - нет, основной критерий эффективности по-прежнему контроль. Ваша цель сократить время цикла, а не количество этапов, значит делаем ветку по сокращенному циклу, а не городим новый процесс.
Продолжение следует.