Давно я не начинал длинных циклов, исправляюсь.
Если посмотреть на сайты компаний, консультантов и интеграторов, то мы обычно видим одно и то же. Компании должны трансформироваться, развиваться, становиться цифровыми, гибкими, клиентоцентричными, data-driven и далее по списку. Лексика меняется, но общий сюжет остаётся стандартным: прежние методы устарели, новые необходимы, переход между ними нужно правильно организовать.
Сам по себе этот подход верный. Компании действительно не могут стоять на месте. Я уже писал про Красную Королеву: иногда нужно бежать изо всех сил хотя бы для того, чтобы оставаться на мест. Рынки меняются, технологии меняются, клиенты меняются, стоимость ошибки меняется. Проблема не в том, что организациям приходится двигаться. Проблема в том, что любое движение слишком быстро начинают называть необходимой эволюцией.
Вот здесь на сцену выходит change management. Управление изменениями почти всегда начинается с предположения, что изменение уже назрело и в целом правильно. Дальше остаётся только провести людей через переход: объяснить, обучить, вовлечь, поддержать, снять тревогу, отработать возражения и закрепить новое поведение. В этой картине сомнение существует, но только как препятствие на пути к заранее утверждённой цели.
Именно поэтому change management так хорошо продаётся. Он не требует задавать вопрос: а надо ли вообще это делать? Не «как внедрить новую систему», не «как снизить сопротивление», не «как организовать коммуникацию», а прямо: нужно ли нам это изменение, или мы просто не хотим обсуждать реальную проблему?
Потому что иногда ничего не надо улучшать. Надо пристрелить имеющееся. Иногда систему не надо дорабатывать. Её надо признать лишней. Иногда сопротивление сотрудников не означает, что они боятся нового. Оно означает, что они достаточно хорошо понимают старое и видят, что новая схема не лечит болезнь, а аккуратно легализует её в другой обертке.
Resistance management в этом смысле куда непопулярнее. Он начинается не с будущего, а с настоящего. Люди не хотят, не верят, саботируют, имитируют согласие, затягивают решения, продолжают работать по-старому и ждут, когда очередная волна трансформации пройдёт мимо. Это всегда объясняют психологией: страхом, инертностью, нехваткой навыков, слабой коммуникацией или недостаточной вовлечённостью.
Часть этого правда. Люди действительно боятся, привыкают и сопротивляются просто потому, что им так комфортнее. Но сводить сопротивление только к психологии слишком просто. Так организация освобождает себя от обязанности рассмотреть другую версию: возможно, сопротивление является не проблемой сотрудников, а диагностикой самой инициативы.
Сопротивление может быть сигналом, что изменение противоречит реальной работе. Что новая модель не учитывает неформальные зависимости. Что людям предлагают больше ответственности за теже деньги. Что старая проблема не решена, а переименована. Что руководство снова путает новый инструмент с изменением подхода.
Change management выгоден всем: руководство продолжает руководить, консультанты сопровождают, HR поддерживает, сотрудники адаптируются. Resistance management вытаскивает наружу менее удобную картину: доверия нет, смысл не доказан, цена изменений скрыта, а вопрос «зачем?» был заменён лозунгом «давайте прыгать!».
Искусство управления изменениями начинается не там, где организация научилась хорошо их проводить. Оно начинается там, где организация способна остановиться перед изменением и спросить: мы действительно решаем проблему или строим еще один этаж на треснувшем фундаменте?
Если посмотреть на сайты компаний, консультантов и интеграторов, то мы обычно видим одно и то же. Компании должны трансформироваться, развиваться, становиться цифровыми, гибкими, клиентоцентричными, data-driven и далее по списку. Лексика меняется, но общий сюжет остаётся стандартным: прежние методы устарели, новые необходимы, переход между ними нужно правильно организовать.
Сам по себе этот подход верный. Компании действительно не могут стоять на месте. Я уже писал про Красную Королеву: иногда нужно бежать изо всех сил хотя бы для того, чтобы оставаться на мест. Рынки меняются, технологии меняются, клиенты меняются, стоимость ошибки меняется. Проблема не в том, что организациям приходится двигаться. Проблема в том, что любое движение слишком быстро начинают называть необходимой эволюцией.
Вот здесь на сцену выходит change management. Управление изменениями почти всегда начинается с предположения, что изменение уже назрело и в целом правильно. Дальше остаётся только провести людей через переход: объяснить, обучить, вовлечь, поддержать, снять тревогу, отработать возражения и закрепить новое поведение. В этой картине сомнение существует, но только как препятствие на пути к заранее утверждённой цели.
Именно поэтому change management так хорошо продаётся. Он не требует задавать вопрос: а надо ли вообще это делать? Не «как внедрить новую систему», не «как снизить сопротивление», не «как организовать коммуникацию», а прямо: нужно ли нам это изменение, или мы просто не хотим обсуждать реальную проблему?
Потому что иногда ничего не надо улучшать. Надо пристрелить имеющееся. Иногда систему не надо дорабатывать. Её надо признать лишней. Иногда сопротивление сотрудников не означает, что они боятся нового. Оно означает, что они достаточно хорошо понимают старое и видят, что новая схема не лечит болезнь, а аккуратно легализует её в другой обертке.
Resistance management в этом смысле куда непопулярнее. Он начинается не с будущего, а с настоящего. Люди не хотят, не верят, саботируют, имитируют согласие, затягивают решения, продолжают работать по-старому и ждут, когда очередная волна трансформации пройдёт мимо. Это всегда объясняют психологией: страхом, инертностью, нехваткой навыков, слабой коммуникацией или недостаточной вовлечённостью.
Часть этого правда. Люди действительно боятся, привыкают и сопротивляются просто потому, что им так комфортнее. Но сводить сопротивление только к психологии слишком просто. Так организация освобождает себя от обязанности рассмотреть другую версию: возможно, сопротивление является не проблемой сотрудников, а диагностикой самой инициативы.
Сопротивление может быть сигналом, что изменение противоречит реальной работе. Что новая модель не учитывает неформальные зависимости. Что людям предлагают больше ответственности за теже деньги. Что старая проблема не решена, а переименована. Что руководство снова путает новый инструмент с изменением подхода.
Change management выгоден всем: руководство продолжает руководить, консультанты сопровождают, HR поддерживает, сотрудники адаптируются. Resistance management вытаскивает наружу менее удобную картину: доверия нет, смысл не доказан, цена изменений скрыта, а вопрос «зачем?» был заменён лозунгом «давайте прыгать!».
Искусство управления изменениями начинается не там, где организация научилась хорошо их проводить. Оно начинается там, где организация способна остановиться перед изменением и спросить: мы действительно решаем проблему или строим еще один этаж на треснувшем фундаменте?