ч.1
В прошлой части мы остановились на том, что управление изменениями слишком быстро принимает само изменение за правильное. Дальше происходит следующий сдвиг: если направление уже утверждено, то несогласный человек автоматически становится не источником информации, а проблемой.
Не его аргумент, опыт или знание участка, клиента или процесса. Проблемой становится он сам, лично.
Возражение перестают рассматривать как проверку гипотезы. Его начинают рассматривать как отклонение, которое нужно обработать. Человек говорит: система не учитывает реальную работу, у нас нет ресурсов, это ухудшит работу с клиентом. Ему отвечают: изменения могут вызывать тревогу, нужно повысить вовлечённость, важно донести ценность изменений.
Так содержательное возражение переводят в психологический регистр. Не «что именно он сказал?», а «почему он сопротивляется?». В первом случае организация обязана проверить модель. Во втором достаточно исправить сотрудника.
В этом и состоит скрытая жестокость большинства программ изменений. Политика отработки возражений почти всегда построена на установке: возражающий либо недостаточно умён, чтобы понять пользу изменения, либо недостаточно честен, чтобы её признать. То есть либо идиот, либо мудак.
Третья версия, что он как раз понял план и поэтому против, обычно не предусмотрена.
Если он задаёт вопросы, значит, не понял общую картину. Если просит доказать эффект, значит, не готов к изменениям. Если указывает на противоречие, значит, мыслит старой парадигмой. Если говорит, что это уже пробовали и оно не работало, значит, застрял в прошлом.
Это удобненько и позволяет не возвращаться к неприятным вопросам. Правильно ли выбрана цель? Проверена ли гипотеза? Не перекладываем ли мы проблему на исполнителей?
Гораздо проще сказать: проблема в коммуникации. Надо дообъяснить, провести встречу, сделать FAQ, отработать страхи и повторить, что изменения неизбежны.
Иногда это полезно: людям действительно может не хватать информации. Но если возражение по существу, коммуникация превращается в форму давления. Человеку не отвечают. Его возвращают в правильное состояние. Из участника разговора он становится объектом коррекции.
Так организация производит не согласие, а тишину. Люди быстро понимают, какое поведение безопасно. На встрече надо кивнуть. В протоколе не обострять. На обучении отметиться. А потом вернуться к работе и делать так, как позволяет реальность, а не презентация.
Самые важные возражения редко звучат красиво. Они часто грубые, плохо сформулированные и сказаны не тем тоном. Но именно в них может находиться знание, которого нет у авторов изменений: где процесс держится на неформальной договорённости и где система работает только потому, что люди обходят её ограничения.
Провал начинается там, где возражение перестают слушать как аргумент и начинают обрабатывать как симптом. В этот момент организация теряет последний шанс узнать, что именно она собирается сломать.
ч.3
В прошлой части мы остановились на том, что управление изменениями слишком быстро принимает само изменение за правильное. Дальше происходит следующий сдвиг: если направление уже утверждено, то несогласный человек автоматически становится не источником информации, а проблемой.
Не его аргумент, опыт или знание участка, клиента или процесса. Проблемой становится он сам, лично.
Возражение перестают рассматривать как проверку гипотезы. Его начинают рассматривать как отклонение, которое нужно обработать. Человек говорит: система не учитывает реальную работу, у нас нет ресурсов, это ухудшит работу с клиентом. Ему отвечают: изменения могут вызывать тревогу, нужно повысить вовлечённость, важно донести ценность изменений.
Так содержательное возражение переводят в психологический регистр. Не «что именно он сказал?», а «почему он сопротивляется?». В первом случае организация обязана проверить модель. Во втором достаточно исправить сотрудника.
В этом и состоит скрытая жестокость большинства программ изменений. Политика отработки возражений почти всегда построена на установке: возражающий либо недостаточно умён, чтобы понять пользу изменения, либо недостаточно честен, чтобы её признать. То есть либо идиот, либо мудак.
Третья версия, что он как раз понял план и поэтому против, обычно не предусмотрена.
Если он задаёт вопросы, значит, не понял общую картину. Если просит доказать эффект, значит, не готов к изменениям. Если указывает на противоречие, значит, мыслит старой парадигмой. Если говорит, что это уже пробовали и оно не работало, значит, застрял в прошлом.
Это удобненько и позволяет не возвращаться к неприятным вопросам. Правильно ли выбрана цель? Проверена ли гипотеза? Не перекладываем ли мы проблему на исполнителей?
Гораздо проще сказать: проблема в коммуникации. Надо дообъяснить, провести встречу, сделать FAQ, отработать страхи и повторить, что изменения неизбежны.
Иногда это полезно: людям действительно может не хватать информации. Но если возражение по существу, коммуникация превращается в форму давления. Человеку не отвечают. Его возвращают в правильное состояние. Из участника разговора он становится объектом коррекции.
Так организация производит не согласие, а тишину. Люди быстро понимают, какое поведение безопасно. На встрече надо кивнуть. В протоколе не обострять. На обучении отметиться. А потом вернуться к работе и делать так, как позволяет реальность, а не презентация.
Самые важные возражения редко звучат красиво. Они часто грубые, плохо сформулированные и сказаны не тем тоном. Но именно в них может находиться знание, которого нет у авторов изменений: где процесс держится на неформальной договорённости и где система работает только потому, что люди обходят её ограничения.
Провал начинается там, где возражение перестают слушать как аргумент и начинают обрабатывать как симптом. В этот момент организация теряет последний шанс узнать, что именно она собирается сломать.
ч.3