ч.2
После того как возражение объявили симптомом, а возражающего - проблемой, организация обычно получает что-то похожее на успех. Люди перестают спорить. На встречах становится тише. В протоколах меньше острых формулировок. Руководству кажется, что сопротивление удалось снять.
Но это не согласие, а новая форма безопасности.
Когда человек понимает, что его возражение будут трактовать как страх, незрелость или недостаток вовлечённости, он перестаёт возражать вслух. Не потому что поверил или увидел смысл, а потому что понял правила игры: открытый спор дороже формального участия.
Если сказать «это не сработает», тебя начнут обрабатывать. Если сказать «нет ресурсов», тебе объяснят стратегическую важность. Если сказать «клиенту станет хуже», тебя попросят мыслить шире. Если сказать «понял, принимаю», от тебя отстанут. Рациональный сотрудник выбирает не правду, а безопасное поведение.
Так рождается главное достижение многих трансформаций - имитация согласия.
Люди начинают говорить правильными словами. Они ходят на встречи, проходят курсы, ставят галочки, заполняют формы и аккуратно пишут, что «в целом направление понятно, есть вопросы по деталям». Снаружи это похоже на принятие изменений. Внутри это часто означает только одно: все научились не портить отчётность.
И вот тут change management особенно уязвим. Он любит считать следы участия: сколько людей обучено, сколько коммуникаций проведено, сколько лидеров изменений назначено, сколько подразделений прошло этап адаптации. Эти показатели полезны, но они почти ничего не доказывают про реальное изменение работы. Они доказывают только то, что люди прошли маршрут, нарисованный в плане внедрения.
Организация думает, что внедряет новую реальность. На самом деле она часто внедряет лишь язык новой реальности. Появляются новые статусы, формы, названия, встречи, поля в системе и способы правильно описывать старую работу. А сама работа продолжает жить по прежним законам: старая схема может быть кривой, но рабочей, а новая пока существует в презентации.
Потом все удивляются. Внедрение завершено, обучение проведено, коммуникации отработаны, сопротивление снижено, отчёты красивые, а результат почему-то не тот. Люди вроде бы согласились, но работают иначе. Система вроде бы запущена, но старую отключать нельзя.
Проблема в том, что отсутствие сопротивления приняли за согласие, согласие - за принятие, а принятие - за изменение поведения.
Провал становится необратимей не тогда, когда люди сопротивляются. Пока они сопротивляются, у организации ещё есть шанс услышать, где модель не совпадает с реальностью. Опасность начинается позже, когда люди понимают, что спорить бесполезно, и начинают молча помогать системе выглядеть успешной.
Тишина после внедрения не всегда означает, что изменение принято. Иногда она означает, что организация таки научила людей не мешать собственной иллюзии.
ч.4
После того как возражение объявили симптомом, а возражающего - проблемой, организация обычно получает что-то похожее на успех. Люди перестают спорить. На встречах становится тише. В протоколах меньше острых формулировок. Руководству кажется, что сопротивление удалось снять.
Но это не согласие, а новая форма безопасности.
Когда человек понимает, что его возражение будут трактовать как страх, незрелость или недостаток вовлечённости, он перестаёт возражать вслух. Не потому что поверил или увидел смысл, а потому что понял правила игры: открытый спор дороже формального участия.
Если сказать «это не сработает», тебя начнут обрабатывать. Если сказать «нет ресурсов», тебе объяснят стратегическую важность. Если сказать «клиенту станет хуже», тебя попросят мыслить шире. Если сказать «понял, принимаю», от тебя отстанут. Рациональный сотрудник выбирает не правду, а безопасное поведение.
Так рождается главное достижение многих трансформаций - имитация согласия.
Люди начинают говорить правильными словами. Они ходят на встречи, проходят курсы, ставят галочки, заполняют формы и аккуратно пишут, что «в целом направление понятно, есть вопросы по деталям». Снаружи это похоже на принятие изменений. Внутри это часто означает только одно: все научились не портить отчётность.
И вот тут change management особенно уязвим. Он любит считать следы участия: сколько людей обучено, сколько коммуникаций проведено, сколько лидеров изменений назначено, сколько подразделений прошло этап адаптации. Эти показатели полезны, но они почти ничего не доказывают про реальное изменение работы. Они доказывают только то, что люди прошли маршрут, нарисованный в плане внедрения.
Организация думает, что внедряет новую реальность. На самом деле она часто внедряет лишь язык новой реальности. Появляются новые статусы, формы, названия, встречи, поля в системе и способы правильно описывать старую работу. А сама работа продолжает жить по прежним законам: старая схема может быть кривой, но рабочей, а новая пока существует в презентации.
Потом все удивляются. Внедрение завершено, обучение проведено, коммуникации отработаны, сопротивление снижено, отчёты красивые, а результат почему-то не тот. Люди вроде бы согласились, но работают иначе. Система вроде бы запущена, но старую отключать нельзя.
Проблема в том, что отсутствие сопротивления приняли за согласие, согласие - за принятие, а принятие - за изменение поведения.
Провал становится необратимей не тогда, когда люди сопротивляются. Пока они сопротивляются, у организации ещё есть шанс услышать, где модель не совпадает с реальностью. Опасность начинается позже, когда люди понимают, что спорить бесполезно, и начинают молча помогать системе выглядеть успешной.
Тишина после внедрения не всегда означает, что изменение принято. Иногда она означает, что организация таки научила людей не мешать собственной иллюзии.
ч.4