Мне, как консультанту, кажется немного странным само разделение компании на «операции», «финансы», «кадры» и прочее.
Компания существует для того, чтобы производить ценность для клиентов. Иногда на выходе получается автомобиль, иногда банковский перевод, доставленная коробка, консультация или ПО. Но принципиальной разницы с точки зрения управления системой здесь не так много.
Есть потребность клиента. Есть ресурсы. Есть последовательность действий, которая должна превратить одно в другое. Есть время, стоимость, качество, ограничения, потери, ошибки и результат.
Поэтому всю компанию имеет смысл рассматривать как единую производственную систему.
Продажи в ней не обслуживают производство - они часть производства ценности. Как и финансы, ИТ, управление персоналом и само управление. Их имеет смысл оценивать не по тому, насколько эффективно каждое подразделение само по себе, а по тому, что происходит со всем потоком от возникновения потребности клиента до ее удовлетворения.
Отсюда первый принцип: оптимизируется производство ценности, а не отдельные функции компании. Очень эффективное подразделение, создающее очередь перед следующим этапом, вполне может снижать эффективность всей системы.
Для решения проблем я, как человек, морально травмированный 6Sigma и сертифицированный 6Sigma Black Belt, использую DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control - «Сформулировать, измерить, проанализировать, улучшить, контролировать». В отличие от традиционного для Lean цикла PDCA: Plan, Do, Check, Act - «Планируй, делай, проверяй, меняй», DMAIC жестче заставляет сначала сформулировать и измерить проблему, разобраться в ее причинах, только потом что-нибудь менять и следить, чтобы оно осталось в веках.
При этом проблема определяет инструмент. Lean, или бережливое производство, та же 6Sigma, теория ограничений, управление качеством, проектные методы и организационный дизайн - не конкурирующие способы смотреть на компанию. Это разные инструменты для разных типов задач и проблем. Если инструмент из управления качеством решает проблему в финансах, значит, там его и следует применять.
Следующий принцип - предотвращать дешевле, чем исправлять. Поэтому задача системы не только обнаруживать отклонения, но и проектировать процессы так, чтобы известные классы ошибок либо не возникали, либо обнаруживались раньше, чем превращаются в дорогие последствия.
Наконец, люди здесь тоже являются частью производственной системы. Причем одной из самых дорогих. Сотрудника долго искать, дорого обучать, сложно заменить - звучит как из паблика «Я не стерва - это нервы», - а накопленные им знания и опыт теряются значительно быстрее, чем создаются.
Поэтому к людям имеет смысл относиться примерно как к очень дорогому оборудованию и серьезной инвестиции: правильно подбирать, обучать, обеспечивать условия работы, учитывать ограничения, предотвращать перегрузку и не удивляться последствиям неправильной эксплуатации.
В результате это не новая разновидность Lean и не попытка собрать еще один набор управленческих инструментов.
Исходная идея проще:
компания - это система производства ценности для клиента.
А значит, процессы, технологии, деньги, информация, оборудование и люди - элементы одного производства. И управлять имеет смысл не каждым из них отдельно, а именно тем, как вся система превращает потребность клиента в результат.
#система_работы #основы
Компания существует для того, чтобы производить ценность для клиентов. Иногда на выходе получается автомобиль, иногда банковский перевод, доставленная коробка, консультация или ПО. Но принципиальной разницы с точки зрения управления системой здесь не так много.
Есть потребность клиента. Есть ресурсы. Есть последовательность действий, которая должна превратить одно в другое. Есть время, стоимость, качество, ограничения, потери, ошибки и результат.
Поэтому всю компанию имеет смысл рассматривать как единую производственную систему.
Продажи в ней не обслуживают производство - они часть производства ценности. Как и финансы, ИТ, управление персоналом и само управление. Их имеет смысл оценивать не по тому, насколько эффективно каждое подразделение само по себе, а по тому, что происходит со всем потоком от возникновения потребности клиента до ее удовлетворения.
Отсюда первый принцип: оптимизируется производство ценности, а не отдельные функции компании. Очень эффективное подразделение, создающее очередь перед следующим этапом, вполне может снижать эффективность всей системы.
Для решения проблем я, как человек, морально травмированный 6Sigma и сертифицированный 6Sigma Black Belt, использую DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control - «Сформулировать, измерить, проанализировать, улучшить, контролировать». В отличие от традиционного для Lean цикла PDCA: Plan, Do, Check, Act - «Планируй, делай, проверяй, меняй», DMAIC жестче заставляет сначала сформулировать и измерить проблему, разобраться в ее причинах, только потом что-нибудь менять и следить, чтобы оно осталось в веках.
При этом проблема определяет инструмент. Lean, или бережливое производство, та же 6Sigma, теория ограничений, управление качеством, проектные методы и организационный дизайн - не конкурирующие способы смотреть на компанию. Это разные инструменты для разных типов задач и проблем. Если инструмент из управления качеством решает проблему в финансах, значит, там его и следует применять.
Следующий принцип - предотвращать дешевле, чем исправлять. Поэтому задача системы не только обнаруживать отклонения, но и проектировать процессы так, чтобы известные классы ошибок либо не возникали, либо обнаруживались раньше, чем превращаются в дорогие последствия.
Наконец, люди здесь тоже являются частью производственной системы. Причем одной из самых дорогих. Сотрудника долго искать, дорого обучать, сложно заменить - звучит как из паблика «Я не стерва - это нервы», - а накопленные им знания и опыт теряются значительно быстрее, чем создаются.
Поэтому к людям имеет смысл относиться примерно как к очень дорогому оборудованию и серьезной инвестиции: правильно подбирать, обучать, обеспечивать условия работы, учитывать ограничения, предотвращать перегрузку и не удивляться последствиям неправильной эксплуатации.
В результате это не новая разновидность Lean и не попытка собрать еще один набор управленческих инструментов.
Исходная идея проще:
компания - это система производства ценности для клиента.
А значит, процессы, технологии, деньги, информация, оборудование и люди - элементы одного производства. И управлять имеет смысл не каждым из них отдельно, а именно тем, как вся система превращает потребность клиента в результат.
#система_работы #основы