Лента Telegram-канала

С Операционной системой закончили. Переходим к Культурной.

И первый вопрос здесь:

Можно ли так работать?

Седьмой принцип 2П - безопасность прежде всего.

Фраза настолько затертая, что обычно означает ничего. Безопасность у всех на первом месте, на плакате у входа.

А потом появляется производственная необходимость и безопасности указывают на отведенное ей место. До входа.

Смысл принципа не в том, что надо соблюдать правила техники безопасности.

Он жестче.

Никакое улучшение не является улучшением, если ради него приходится увеличивать риск для людей.

То, что мозг потребляет существенную часть энергии организма, - уже почти общее место. Но расходы на его содержание это еще не все.

Во-первых, думать больно. В эксперименте умственные усилия иногда оказывались для людей мучительнее физической боли: они предпочитали болезненное нагревание кожи сложной задаче на память. То есть «лучше бы меня поджарили, чем заставляли разбираться» - вполне зафиксированное человеческое предпочтение. (PDF)

Во-вторых, формирование памяти местами использует те же клеточные механизмы, что участвуют в воспалении.

С принципами Операционной системы закончили.

Все объяснялки выше, вот шесть вопросов:

- Нужно ли это вообще делать?
- Когда и сколько этого нужно делать?
- Как помочь работе дойти до результата?
- Как мы делаем эту работу прямо сейчас?
- Насколько плавно идет работа?
- Работает ли это на самом деле?

Как нетрудно догадаться - это не список, а последовательность.

Первые два вопроса определяют работу: что системе нужно делать, в каком количестве и когда.

Третий заставляет увидеть ее движение сквозь систему.

Четвертый фиксирует реальность: вот так мы работаем сейчас.

Так, че там по вопросам:

• Нужно ли это вообще делать?
• Когда и сколько этого нужно делать?
• Как помочь работе дойти до результата?
• Как мы делаем эту работу прямо сейчас?
• Насколько плавно идет работа?

Следующий вопрос:

Работает ли это на самом деле?

Шестой принцип 2П - проверяйте процессы.

Первые пять принципов в целом легко выполнить по отдельности. Ну или сделать вид, что выполнили.

Убрать расточительство. Настроить работу от потребности. Сформировать русло. Зафиксировать норму. Выровнять нагрузку.

А потом обнаружить, что система требуемого результата не дает.

В третьем принципе мы формировали русло, в пятом - выравнивали нагрузку.

Я упомянул о том, что волатильность операций может быть вызвана клиентом. Поговорим и об этом.

Сегодня клиенту нужно сто единиц, завтра пятьсот, потом неделю ничего. Это его спрос и его ответственность. Переделывать бизнес клиента под удобный нам график - в целом странная затея.

А вот наша ответственность - не делать вид, что эта неравномерность каждую неделю для нас сюрприз.

Колебания спроса вполне можно измерить.

Я все понял. Мир не голограмма, мы живем в книге про попаданцев. Автор - какой-то пидарас из тиктока, которому никто не объяснил, что иногда надо остановиться.

У нас уже люди мрут от чумы, в городах медведи, войско воюет в Диком поле, идет срач за прусские земли. Заморские товары везут караванами через Бухару, опричникам выдают сословные привилегии. На жалобу купцу отвечают: «Ваш товар сжег дракон, компенсация не предусмотрена». (редактор повесился тут) На юге семиты дерутся на ковре-самолете, ведомом джином из далекой страны. Даже королевский шиллинг пристроился.

Современное управление людьми стало подозрительно похоже на экологичную дрессировку собак.

Не говорите, что работа сделана плохо - дайте конструктивную обратную связь. Не фиксируйте ошибку - найдите возможность для развития. Не заставляйте сталкиваться с последствиями плохого решения - улучшите процесс.

Да, собаку бессмысленно наказывать за погрызенный диван, обнаруженный спустя два часа. Она не восстановит цепочку «я сделала это - поэтому сейчас происходит вот это», для нее ты просто неадекватно себя ведешь.

И тут вопросов нет. Собака не обязана осознавать последствия собственных решений.

Обновляем цепочку вопросов:
• Нужно ли это вообще делать?
• Когда и сколько этого нужно делать?
• Как помочь работе дойти до результата?
• Как мы делаем эту работу прямо сейчас?

Следующий вопрос:

Насколько плавно идет работа?

Пятый принцип 2П - выравнивайте нагрузку.

Американские горки - это безусловно весело. Но не всем. И не всегда.

Сегодня работы на пять человек, завтра на пятнадцать. Сегодня оборудование стоит, завтра перед ним очередь. Сегодня можно спокойно провести обучение или профилактику, через неделю ничего нельзя остановить ни на минуту.

Сейчас наша цепочка вопросов выглядит так:

• Нужно ли это вообще делать?
• Когда и сколько этого нужно делать?
• Как помочь работе дойти до результата?

Теперь у нас десять человек делают одну работу десятью разными способами.

Четвертый принцип отвечает на вопрос:

Как мы делаем эту работу прямо сейчас?

Не как описано в регламенте, не как считает правильным начальник и не «опытный сотрудник знает».

Четвертый принцип 2П - зафиксируйте норму.

Норма - лучший известный нам на сегодня способ получить нужный результат в известных условиях.

И вот здесь слово «сегодня» важнее слова «лучший».

Я второй принцип подряд пинаю загрузку людей. И продолжу это делать.

Потому что занятость очень легко сама становится результатом.

Потребуйте, чтобы люди всегда были заняты, и они будут. Имитация деятельности работает как газ - заполняет все доступное пространство. А заодно маскирует реальные проблемы: все бездельники выглядят по-разному, все занятые сопят в монитор одинаково. А что там у них, экселька с повторными ремонтами или магазин купальников - непонятно.

Свободный человек - не лишний человек.

Производству может требоваться резерв мощности. Нагрузка может быть неравномерной.

Старайтесь не перекладывать на ИИ вообще все.

Не потому, что он ошибается и несет чушь - тут еще неизвестно, кто лучше.

Но у нас все еще есть одно конкурентное преимущество.

Мы можем придумать и реализовать работающее решение, настолько хорошее, что потом придется отдельно выяснять, по какой именно статье мы сядем.

Берегите эту способность, не отвыкайте думать сами. :-)

#проии.

Первые два принципа отвечали на вопросы:

Нужно ли это вообще делать?

Когда и сколько этого нужно делать?

Следующий вопрос:

Как помочь работе дойти до результата?

Третий принцип 2П - сформируйте русло.

Русло - это понятный и заранее устроенный путь работы от потребности до результата.

Пришел заказ - понятно, куда он попадает, кто делает следующий шаг, что происходит после него и при каких условиях работа идет дальше.

Без писем «а это кому?», поисков ответственного, ручного распределения каждой задачи и продажника, который лично проталкивает заказ через компанию.

Первый принцип отвечал на вопрос:

Нужно ли это вообще делать?

Второй отвечает на следующий:

Когда и сколько этого нужно делать?

Потому что даже совершенно необходимую работу можно превратить в расточительство, если делать ее раньше, больше или быстрее, чем реально требуется.

Следующий принцип 2П - работайте от потребности.

Работа должна запускаться спросом.

Склад пополняется потому, что товар забрали. Деталь производится потому, что она нужна следующей операции. Отчет появляется потому, что кому-то нужна информация для решения. Задача начинается потому, что кому-то нужен ее результат.

После пяти постов возникает закономерный вопрос: если ИИ все это время продолжает текст, то как он рисует картинки?

В заметке про токены выяснилось, что слова для модели превращаются в машинные кусочки. Похожий фокус проделывается и с изображениями.

Для нас на фотографии кот. Для компьютера - много-много цветных точек. Работать с ними по одной так же разумно, как писать «межконтинентальная» по одной букве. Поэтому картинку дробят на подобие токенов и учат модель работать уже с ними. Для компьютера картинка начинается как огромная таблица чисел.

После заметки про операционного директора возник вопрос: если COO отвечает за то, чтобы компания работала, то чем тогда занимается CEO?

Если коротко то, CEO отвечает за то, что компания будет делать. COO - за то, как сделать так, чтобы она действительно смогла это сделать.

CEO решает, куда идти, на каких рынках работать, какие продукты развивать, куда вкладывать деньги и какие риски принимать.

А потом приходит COO и портит ему настроение.

CEO говорит: в следующем году мы должны вырасти на 30%.

COO отвечает: хорошо, но сейчас реально 12%.

Мне задали вопрос - что значит «подкрутили модель» в посте про обучение.

Допустим, после «мама мыла» модель оценила продолжения так: «рама» - 20%, «пол» - 15%, «ракета» - 40% и хвост из пары тысяч других вариантов, включая מִסגֶרֶת. А в учебном тексте написано «рама». Значит, задача - понять, как так получилось и что сделать, чтобы в следующий раз в похожей ситуации вероятность рамы стала чуть выше, а ракеты - ниже.

Представим модель как облако из десятков или сотен тысяч токенов, между которыми существует чудовищное количество возможных связей.

Почему в первом принципе я использую слово «расточительство», а не привычные «потери».

Потери никуда не делись. Брак, простой, лишний запас, потерянное время - все это расточительство.

Просто не всякое расточительство выглядит как потеря.

Мы сами заставили ведущего инженера проверять накладные. Сами построили пять уровней согласования. Сами производим отчет, который никто не читает. И завтра совершенно сознательно повторим.

Формально потерь нет. Люди работают, процессы выполняются, отчеты подшиты.

Я уже писал про формулировки: название задает набор действий.

Знаете, как начнется восстание машин?

Он в три часа ночи пойдет делать чай, а я сбегу от него нахуй.

У меня есть минут пять до:

«А что если…»

После этой фразы у меня включается аварийная сигнализация, пожарная сигнализация и объявляется эвакуация персонала.

Он хотел сделать проект про применение ИИ: задачи, сценарии, способы решения. Потом понял, что весь проект можно заменить одной инструкцией:

Есть проблема - сунь ее в чат.

Вот он и сует что ни попадя.

Я сервис для проверки и реализации дурацких идей.

В хорошо работающей компании расточительство обычно тоже хорошо организовано.

У него есть процессы, ответственные, бюджеты и KPI. Люди делают ненужную работу, руководители следят за качеством ее выполнения, а проекты улучшений помогают делать ее быстрее.

Поэтому первый принцип 2П - боритесь с расточительством.

Принцип очевидный, да. Но обычно он быстро превращается в борьбу с канцеляркой, перекурами и бесплатным кофе.

В компании всегда ограничены другие ресурсы: деньги, материалы, оборудование, пространство, время и способности людей.

Я уже писал, что задача ИИ угадать следующее слово.

Это так и не так одновременно.

Этого достаточно для понимания принципа, но это же неверно с точки зрения реальности (как же меня за это упрощение били на форумах и в комментах). Теперь давайте разберемся, что же происходит на самом деле.

Компьютеру в целом неудобно работать со словами. Для нас «мама», «мыла» и «раму» - три совершенно понятные языковые единицы. Для машины это просто последовательности букв. Поэтому перед обучением модели огромную гору текстов сначала разбирают и ищут в ней кусочки, которые постоянно повторяются.

Итак, три подсистемы: операционная, культурная и управления.

Разделение довольно условное. В реальной организации они существуют одновременно и постоянно друг другу помогают, мешают и бесят.

Операционная подсистема превращает потребность в результат. Культурная определяет, что люди будут делать, когда обнаружат проблему. Подсистема управления связывает происходящее с тем, чего организация вообще пытается добиться.

Уберите любую одну - и оставшиеся быстро начнут генерить бессмысленную активность.

Когда-то я сравнивал сознание с диспетчером пассажирского вокзала.

Он говорит: «поезд прибывает на вторую платформу» - и поезд прибывает. «Отправляется с пятого пути» - и поезд отправляется. Проведя так всю жизнь, можно возомнить, что именно ты всем этим и управляешь, до тех пор пока какой-то угрюмый безымянный товарняк случайно заносит на твой чистенький вокзал, и у тебя случается легкая паничка и всякая психосоматика.

Вчера вышло исследование, которое делает эту метафору интереснее.

Возможно, что мозг формируется из двух разных клеточных линий.

Мы уже выяснили, что после «мама мыла» ИИ предпочтет раму межконтинентальной баллистической ракете. Но вопрос: а с чего он это взял?

Для обучения берут огромное количество текстов и загружают их в модель. Она видит начало какого-нибудь куска и пытается продолжить. Не угадала - подкрутили. Следующий кусок. Снова не угадала - опять подкрутили. И так раз за разом.

Причем справочник «Как устроен мир» модели никто не выдает. Ей дают гору текстов, а дальше разбирайся сама.

В прошлой заметке про подсистему управления я написал, что цели и действия должны меняться при столкновении с реальностью.

Тут есть довольно опасное место, которое и вскрылось в комментарии.

Слишком легко сделать вывод, что реальность всегда права. Не получилось - значит, цель была неправильной. Не успели - значит, срок был нереальным. Люди сопротивляются - значит, изменение невозможно.

Это такой же способ ничего не менять, как приказ руководителя «сделать к пятнице».

Система 2П предполагает столкновение воли руководителя с реальностью.

В процессе чтения вселенной Warhammer я подумал, что атеизм отнимает у человека одну важную вещь - право на тайну.

Рациональная картина мира в этом смысле беспощадна. Тайны нет, есть непознанное. Есть то, что мы уже объяснили, и то, до чего пока не добрались. Молния перестает быть гневом бога, болезнь - проклятием, движение планет - небесным замыслом. За очередным чудом обнаруживается механизм, и очередному богу приходится собирать манатки.

Но все это относится к человечеству. А человек - не человечество.