Лента Telegram-канала

У всей этой истории с дешевым трудом есть довольно интересный возможный финал.

Российская логистика десятилетиями совершенствовала один навык: как получить от человека побольше, заплатив ему поменьше.

Это прекрасно работает при одном незначительном условии - за воротами должен стоять следующий человек.

А вот с этим становится сложнее.

Демографические ограничения никуда не делись, миграционный ресурс перестал казаться гарантированным, а за одного и того же человека одновременно дерутся склады, производство, стройка, ритейл, доставка и сами маркетплейсы.

И чтобы не сложилось впечатление, что я считаю Wildberries каким-то особо циничным эксплуататором дешевого труда.

Ничего подобного,.

Складская логистика десятилетиями живет стоимостью операции, нормами выработки, KPI, сдельной оплатой и постоянной борьбой за производительность. Это не изобретение Wildberries. Это обычная механика отрасли.

Но обычно у этой механики есть хотя бы минимальное приличие и стремление как-то балансировать на грани разумного.

У нормального логиста эксплуатация дешевого труда - как канализация.

В предыдущей серии российские платформы нашли четвертую опору знаменитого «быстро, хорошо, дешево - выберите два»: быстро, хорошо и дешево, если достаточно дешево стоит человек, который это делает.

Интересно, как разные компании объясняли эту четвертую вершину.

Ozon выбрал спокойную версию платформенного алиби.

Курьеры здесь не курьеры, а самозанятые. Не люди, работающие на Ozon, а партнеры, которые сами выбирают, когда, сколько и как долго им сотрудничать с платформой. Ozon всего лишь дает им возможность заработать.

Есть известное правило: быстро, хорошо, дешево - выберите любые два.

Ozon, Wildberries, а вслед за ними Yandex, совершили маленькое экономическое чудо и дали российскому потребителю все три.

Товар завтра. Пункт выдачи через два дома. Еда к двери. Такси через три минуты. Бесплатно или за сумму, имеющую довольно отдаленное отношение к стоимости человеческого труда, необходимого для всего этого великолепия.

Никакого чуда, разумеется, не произошло.

Просто выяснилось, что у знаменитого треугольника есть четвертая вершина, которую почему-то забывают рисовать: человек, который все это делает.

У истории очень интересный таймлайн, просто мы обычно этого не замечаем. В школе ее предусмотрительно нарезают на аккуратные эпохи и никогда не показывают все происходящее одновременно.

Когда египтяне строили пирамиды, по Земле еще ходили мамонты, а когда викинги добрались до Америки, Римская империя все еще существовала - просто к тому времени переехала в Константинополь и несколько обижалась, когда ее называли как-нибудь иначе.

ч.6 Собственно, финалить тут нечего.

1993, IBM: жесткая реструктуризация, компания выжила; убыток $8,04 млрд во II квартале, объявлено сокращение 35 тыс. человек. Источник
2008-2009, General Motors: Chapter 11 и пересборка компании; убыток за 2008 год $30,9 млрд, сокращено почти 29 тыс. человек. Источник
2019-2023, WeWork: объявлены сокращения, затем Chapter 11; убыток $1,25 млрд за III квартал 2019 года, планировалось сократить не менее 4 тыс. человек. Источник
2020, Boeing: глубокая реструктуризация без банкротства; чистый убыток $11,99 млрд, объявлен план сократить около 16 тыс.

ч.5

Казалось бы, такое противостояние не может длиться долго. Одна часть компании пытается закончить работу и заработать деньги. Другая производит согласования, статусы и причины не принимать решение. Рано или поздно кто-то должен победить.

Но обычно никто не побеждает.

Компания постепенно находит равновесие. Денег, которые все еще приносят клиенты, хватает на зарплаты, офис, руководителей, комитеты, новые проекты и систему контроля за уже существующими проектами. Не на развитие, не на запас прочности и не на красивое будущее из стратегии. Но на собственное содержание хватает.

В мире существует много теорий, которые не стали популярными, но от этого не сделались менее интересными. Одна из моих любимых - теория гомеостаза риска.

Она предполагает, что у человека есть приемлемый для него уровень риска. Если действие становится безопаснее, человек может потратить появившийся запас на эффективность, удобство или больший результат.

Иллюстрация для тех, кто дочитал, но еще не понял.

Безопасного секса нет.

Презерватив существенно уменьшает вероятность заражения во время отдельного контакта.

Если план не помогает достичь цели, возникает вопрос: а нужен ли он?

План может сохранить память о прошлых поражениях и вовремя напомнить, почему некоторые тропинки выглядят подозрительно знакомыми.

Недостаток плана в том, что он быстро обрастает деталями, затраченными усилиями, уверенностью в собственной правоте и отказ от маршрута начинает выглядеть поражением, даже если сам маршрут уже не помнит куда ведет.

И здесь появляется намерение.

Оно не описывает маршрут и не обещает результат, а связывает текущее действие с целью.

Есть два игрока и фиксированная сумма. Первый решает, как ее разделить. Второй принимает предложение, тогда каждый получает свою долю, или отклоняет, тогда оба получают ноль.

Если игроки максимизируют только деньги, решение находится обратной индукцией. Второму выгодно принять любую положительную сумму: один рубль больше нуля.

Первый это понимает, предлагает минимум и забирает остальное.

Но в экспериментах люди часто отклоняют слишком маленькую долю. Вместо одного рубля человек выбирает ноль, после чего его объявляют обиженным и нерациональным.

Меня тут спросили, почему я так привязался к этим подлодкам.

Нипочему.

Я считаю войну на море одной из самых мрачной и при этом самых малоизвестных страниц Второй мировой (как минимум у нас).

Все знают кто там злодей и кто во всем виноват.
Но во время морских баталий разной степенью моральной мерзотности отличились все.
Германия - “Пелеус”.
США - “Лакония”.
Англия - HMS Torbey.
СССР - “Вильгельм Густлофф”.
Япония - “Jean Nicolet”.
И т.д. и т.п, даже Австралия и Новая Зеландия отметились.

Не гуглите, не стоит.

ч.3

На дашборде загорелся красный KPI: заказ вместо десяти часов обрабатывается двадцать. Первое желание вполне разумное - добавить рядом время в очереди, количество возвратов, число согласований и еще десяток показателей. Если один сообщает о проблеме, остальные вроде бы должны сразу показать причину.

Но диагностическая метрика устроена иначе. KPI привязан к постоянной цели и поэтому проверяется регулярно. Диагностическая метрика привязана к гипотезе.

ч.4

Казалось бы все хорошо. Работа есть, встречи есть, проекты живут, люди нужны. Система научилась производить себе проекты и защищать их от преждевременного завершения.

Но компания все еще должна зарабатывать деньги.
Деньги не появляются от количества согласований, статусов и задач в трекере. Клиент платит за поставку, работающий продукт, выполненный заказ, решенную проблему. То есть за то, что было сделано и закончилось.

И здесь внутри компании возникают два мира.
Одна ее часть живет в мире проектов, процессов и бесконечной управленческой работы. Для нее завершение опасно.

Они удивительно последовательны. В 2017 году нам объясняли, что существующих технологий уже достаточно, чтобы автоматизировать половину рабочего времени, а к 2030 году до 800 миллионов человек будут вытеснены автоматизацией и сотням миллионов придется сменить профессию.

На дворе 2026-й. Промышленных роботов в мире меньше пяти миллионов, толп счастливых замененных людей что-то не видно, а корпоративная автоматизация по-прежнему состоит в том, чтобы перенести данные из SAP через Excel в Copilot, а потом обратно.

Теперь те же люди обещают автоматизировать еще 58% с помощью ИИ.

Мне нравится, как развивается эта серия. Началась она с размышлений, что не так с KPI. А закончится… сам пока не знаю.

Вспоминаем факт:
Немецкая подлодка потопила британский лайнер.

Потом начинаем возвращать детали. Мины. U-73. “Британник”. U-156. “Лакония”. Бомбардировщик. Приказ Дёница. И оказывается, что почти каждый новый факт меняет моральную оценку происходящего.

Виноват ли Вернер Хартенштайн? Да. Виноват ли генерал Роберт К. Ричардсон III, приказавший атаковать подлодку, спасавшую людей под флагом Красного Креста? Да. Виноват ли Дёниц, запретивший своим подлодкам подбирать выживших?

В одном посте я говорю, что детали надо отбрасывать, потому что иначе за ними не видно главного. В другом - что без деталей факты превращаются в стереотипы и создают ложную картину происходящего.

Противоречие здесь не в деталях, а в задаче.

KPI - Key Performance Indicator, ключевой показатель деятельности. Это показатель, по которому судят о достижении цели, его задача - без подробностей ответить на вопрос: мы получили то, что собирались получить, или нет?

Заказ должен был быть обработан за десять часов, а по факту за двадцать. План не выполнен.

ч.3

В прошлой части мы остановились на том, что организация постепенно начинает существовать вокруг обслуживания собственного объема работы.

У такой системы быстро появляется новая особенность. Ей становится невыгодно завершать задачи, потому что существующий проект создает работу, статус и необходимость в людях. Остается еще и повод собраться, уточнить статус и напомнить всем, что без вас тут ничего не выйдет.

Закрытый проект оставляет после себя результат и необходимость думать что делать с освободившимися людьми и ресурсами.

Поэтому работа начинает обрастать защитными механизмами.

ч.1

В одной заметке мы убрали несколько деталей и потеряли почти тысячу лет Римской империи. В другой вернули детали обратно - и получили две истории куда страшнее чем дежурные фразы из учебника.

Вы спросите, к чему все эти уроки истории и оправдания нацистов? (Для ясности - я никого не оправдываю, нацизм - полная хуйня.)

К тому, что любой руководитель занимается этим по несколько раз в день.

Когда мы смотрим на KPI, мы смотрим на сильно упрощенную модель процесса.

В авиации существует международный стандарт ASD-STE100. Он определяет, как писать техническую документацию.

Не что писать, а именно как.

Стандарт запрещает использовать большинство слов английского языка. Вместо десятков тысяч слов автору оставляют словарь примерно из девятисот. Каждое слово имеет только одно разрешенное значение. Никаких синонимов “для красоты”. Короткие предложения. Один глагол - одно действие. Если инструкцию можно понять двояко, значит она написана неправильно.

Со стороны это выглядит странно.

Но документация стала понятнее. Ее стало легче переводить и обслуживать.

В прошлый раз мы выбросили из истории несколько деталей - и Римская империя исчезла почти на тысячу лет раньше срока.

Теперь попробуем сделать наоборот. Вернем несколько деталей обратно и посмотрим, что станет с двумя капитанами немецких подводных лодок.

Немецкая подлодка U-73 потопила крупнейшее госпитальное судно Первой мировой войны - систершип «Титаника» - «Британник».

Вот только капитан U-73, Густав Зисс его вообще не видел. За несколько недель до этого он поставил минное заграждение и ушел. На одной из этих мин «Британник» потом и подорвался.

Ответственность никуда не исчезла.

ч.2

В первых двух частях мы дошли до мысли, что компания не решается сказать «нет» новой работе и перекладывает этот выбор на исполнителя.

Самое интересное начинается сейчас.

Помните, в «Архитектуре провала» мы говорили о том, что начальство редко может признать: идея оказалась плохой. Поэтому всегда находятся объяснения, почему она просто не сработала.

Здесь ситуация обратная.

Такое положение вещей выгодно почти всем.

Руководитель получает новые проекты, новые зоны ответственности и вполне искренне приходит к выводу, что людей не хватает. Значит, нужно расширять команду.

Следует ли из предыдущей заметки, что планы вообще не нужны?

Нужны, но не для того, для чего их делают, не для предсказания будущего. С этим они справляются плохо.

Они нужны, чтобы помнить, где тебе дали пизды и больше туда не ходить.

Через некоторое время любое поражение начинает выглядеть менее убедительным. Кажется, что в прошлый раз просто не повезло.

План не даст забыть.

Это не инструмент предсказания. Это инструмент предотвращения.

#пропланы.

Когда вспоминают «Титаник», то обычно забывают, что он был не один. У него было два однотипных собрата - «Олимпик» и «Британник».

«Британнику» не повезло почти так же. Во время Первой мировой он работал госпитальным судном и подорвался на немецкой мине. Из 1066 человек с него спасли 1036, 30 погибли потому что спасательные шлюпки спустили слишком рано и их затянуло под еще работавшие винты корабля.

А вот «Олимпик» оказался удивительно живучим.

Сначала он отправил на дно буксир. В 1911 него врезался британский крейсер HMS Hawke.

Римская империя пала в 476 году. Варвары свергли последнего императора, античность закончилась, началось Средневековье.

Римская империя, правда, об этом не знала. Она еще несколько столетий спорила со Священной Римской империей - германской, сука, нации о том, какая из них ненастоящая, воевала с Русью, торговала с ней, заключала договоры, успела проиграть арабам Египет, уничтожить Болгарское царство, пережить разграбление крестоносцами и погибнуть под ударами османов.

В общем, для павшей вела себя неприлично активно.

В Константинополе продолжал править римский император.

ч.1

В прошлой части мы остановились на том, что новая задача не отменяет старую. Ее кладут сверху. В трекере обе существуют прекрасно.

Задача - сущность виртуальная. Ее можно создать за тридцать секунд. Приоритет - тоже. Поставил красный флажок, написал «критично», позвал людей в чат, добавил руководителя. В системе появилась важная работа.

Время и силы - сущности реальные.

Их нельзя создать в трекере. Нельзя поднять приоритетом. Нельзя размножить на совещании.