Лента Telegram-канала

Клиентоориентированность - еще одно красивое корпоративное слово. Оно отлично смотрится на сайте, в разделе «Наши ценности» и на последнем слайде презентации.

Пока клиент не пришел.

И неожиданно выясняется, что ему нельзя изменить договор, потому что процедура. Нельзя ускорить поставку, потому что регламент. Нельзя вернуть деньги, потому что политика компании. Можно только открыть тикет и ждать, пока к нему снизойдут.

И ведь никто не хочет сделать клиенту плохо. Просто процессы строят не вокруг клиента, а вокруг собственного удобства.

Мы часто слышим: «Я всегда планировал оказаться именно здесь».

Но это знание появляется только после того, как путь пройден.

Пока план существует, он ничем не отличается от десятков других возможных маршрутов. Все они выглядят достаточно разумными. Все обещают привести к цели. Но реальность не считает себя обязанной подтверждать наши расчеты. Она спокойно меняет обстоятельства, подбрасывает случайности, ломает причинно-следственные связи.

В итоге до конца доходит только один маршрут. Остальные исчезают вместе с теми версиями будущего, которые так и не случились.

Немного отдохнули, продолжим по теме канала. Я уже неоднократно обозначал, что одним из ключевых свойств системы управления является способность отказывать. И я сейчас не только про столь любимую всеми STOP-authority, а в целом. И к слову, как ни странно - это самое право право остановить небезопасную работу есть у линейных сотрудников; у сейлзов, ПМО и прочих офисных сотрудников права остановить небезопасное управленческое решение обычно нет.

Об этом и поговорим.

На совещание приносят новую идею. Хорошую: клиент ее ждет, денег принесет, руководство поддерживает. «Берем?» - «Берем».

Сегодня мы понаблюдаем за существом редким, нервным и крайне изменчивым - приоритетом корпоративным, обыкновенным.

В теории приоритет нужен, чтобы выбрать главное и отказаться от остального. В крупной организации он обычно выполняет другую функцию: сообщает в каком порядке надо тревожиться.

Самый распространенный вид - приоритет высокий. Его ставят почти всему, что не хочется потерять из виду. Через некоторое время высокий приоритет перестает что-либо означать, потому что вокруг всё высокое. Это как если бы в лесу все животные одновременно стали главными хищниками.

Успех всегда спорный. Для одного он выглядит как миллиард, для другого - как спокойная жизнь, для третьего - как свобода делать любимое дело. Единого определения нет.

С провалом проще.

Если компания обанкротилась, самолет упал, проект закрыли или клиент ушел - спорить уже не о чем. Провал объективен.

Поэтому хорошие системы строят не вокруг достижения успеха, а вокруг предотвращения провала.

#всякое.

Сегодня на столе борьба с конкурентами - одна из самых распространенных корпоративных галлюцинаций. Она позволяет смотреть наружу и делать вид, что главная угроза находится где-то там: в чужой скорости, чужой цене, чужой технологии и чужом умении забирать рынок.

В популярной психологии это называется локусом контроля. Хороший термин, который успели опошлить до уровня «возьми ответственность за себя и запишись на вебинар». Но у компаний с этим еще смешнее: внешний локус контроля у них оформлен в стратегию, утвержден на комитете и разослан в презентации с красивыми графиками.

Если за нарушение правил надо бить топором по рукам, то правил должно быть мало.

Зачем нам столько отрубленных рук?

Правило, которое ты не готов защищать до крови - не правило. Это пожелание. Декорация. Бумажный заборчик.

Поэтому управление начинается не с ужесточения, а с чистки.

Убрать все правила, за которые ты не готов казнить. Убрать все запреты, которые существуют только потому, что кто-то однажды испугался. Убрать все ритуалы и корпоративные пляски, смысл которых давно забыт.

Оставить минимум.

Но этот минимум держать жестко.

Иначе правил много, а уважения к ним нет.

Точными формулировками нельзя пренебрегать. Это не занудство и не буквоедство. Язык не просто описывает мысль после того, как она появилась. Он заранее задает коридор, в котором эта мысль будет двигаться.

Назвал что-то ошибкой - будешь искать виноватого. Назвал это инцидентом - начнешь смотреть на цепочку причин.

Назвал это особенностью процесса - уже почти разрешил ничего не менять. Слова тащат за собой действия. Не сразу, не грубо, но очень последовательно.

Поэтому опасны мягкие, технические, гладкие формулировки. Они не обязательно лгут напрямую.

Продолжая размышления про «Назад в будущее».

Путешественник во времени готовится. Изучает языки, обычаи, монеты нужного века. Читает хроники. Тренируется молчать о будущем.

Готовится делать историю.

История же начнется без его участия - в деревенской таверне, где обычный вирус из XXI века встречает иммунитет, который его никогда не видел.

Сам путешественник умрет раньше. Поцарапался о гвоздь, воспаление, сепсис. Смерть настолько мелкая, что не попадает в хроники.

Эпидемия, которая унесет треть Европы, переживет его на шесть веков.

Главное действие произошло там, куда никто не смотрел.

Сегодня мы понаблюдаем за существом, без которого корпоративная экосистема не выживает. Перед нами задача обыкновенная.

На первый взгляд животное простое: название, исполнитель, срок, статус и иногда описание. Кажется, задача появилась, кто-то ее сделал, задача исчезла.

Но в крупных организациях задача редко исчезает. Гораздо чаще она мигрирует.

Самый распространенный вид - задача срочная. Она появляется внезапно: «надо быстро», «очень просили», «срок вчера», «там ничего сложного». Опытный наблюдатель знает: быстро здесь только появление. Дальше жизнь задачи долгая и богатая на уточнения.

Теория разбитых окон: мелкие нарушения, оставленные без реакции, создают сигнал, что порядок больше не поддерживается, и запускают рост следующих, уже более серьезных нарушений.

Системы ломаются не тогда, когда случилась катастрофа, а тогда когда кто-то слегка нарушил правила и ничего не произошло.

Все посмотрели и поняли: граница есть только на схеме.

Дальше система начинает переучиваться. Не правилам, а реакции на нарушение. Если реакции нет - нарушение становится способом работы.

Поэтому по рукам надо бить не за размер ущерба, а за сам факт проверки границы.

#всякиетеории.

Вы спросите - что я докопался до развлекательных кинов?

А вот почему.

У раннего Ричи герой иногда берется за насилие сам. И сразу видно - это не его конек. Нож в руке выглядит не попыткой решить вопросик, а попыткой убедить себя, что ты пытаешься решить вопросик.

«Револьвер» объясняет механизм. Между импульсом и действием у человека пустота, заполненная внутренним голосом. Страх сказал. Эго подписало. Рука попробовала выполнить. Голова потом признала это за выбор.

Обезьяна среагировала, человек согласился.

В «Джентльменах» пустоты уже нет.

Сегодня на столе один из самых красивых корпоративных лозунгов - "Люди - наша главная ценность". Снаружи он прекрасен: ценности, культура, развитие, забота, вовлеченность. Его удобно ставить в презентацию и произносить так, будто компания делает что-то нравственное, а не пакует живых людей в управленческую модель.

Вскрытие все портит. Если люди действительно главная ценность, почему с этой ценностью часто обращаются хуже, чем с оборудованием? У станка есть допустимая нагрузка, регламент обслуживания и понимание, что если гонять его на пределе, он сломается.

Если первый герой Ричи постепенно вылезает из игры наверх, то второй остается внизу. Его легко принять за статиста: неловкий, нелепый, иногда смешной. Но без него вся красивая конструкция сразу превращается в разговор умных мальчиков, которые почему-то решили, что правила сами себя защищают.

Не защищают. Власть ничего не стоит, пока за ней не стоит человек, способный молча войти в комнату и наглядно показать физику процесса.

Его выдает не имя и не биография, а функция. В «Картах, деньгах» у него нож. В «Спиздили» - пистолет. В «Джентльменах» - автомат.

Игра с нулевой суммой - мир сжался до одного куска. Сколько получил один, столько потерял другой.

В такой картине мира не надо создавать. Достаточно сторожить и всех подозревать.

Человек делает ее сам. Сжимает пространство до драки, общение до сделки, отношения до торга.

Во многих играх ценность не перераспределяется, а создается или уничтожается. Где итог зависит не только от того, что ты забрал, но и от взаимодействия.

Но нулевая сумма удобнее. Она снимает ответственность. Незачем думать, что создать. Достаточно знать, что охранять. Ну или что украсть.

Один из самых мерзких ночных вопросов звучит так:

«Я все делаю правильно. Где результат?»

Нигде, блять.

Мир не сваха. Он не обязан сводить разумные действия с хорошими исходами.

Мир случаен. Не полностью, но достаточно, чтобы ломать красивые схемы.

Разумное решение не должно гарантировать победу. Оно должно расширять окно возможностей. Оставлять ходы. Не цементировать человека в текущей позиции, которую потом приходится защищать из гордости.

Правильным решение назначат потом, когда уже известен результат.

Можно сделать все разумно и проиграть. Можно сделать глупость и выиграть.

Сегодня мы с вами понаблюдаем за одним из самых древних видов корпоративной фауны - почтой служебной, многострадальной.

На первый взгляд это спокойное и даже благородное существо. Оно не прыгает уведомлениями каждые три секунды, как рабочий чат, и не занимает сразу весь календарь, как совещание. Почта выглядит солидно. У неё есть тема, адресаты, копия, вложения и тот особый запах официальности, после которого даже фраза «коллеги, добрый день» начинает звучать немного угрожающе.

Самый распространённый вид - письмо информационное. Оно приходит для того, чтобы все были в курсе.

Самый странный фильм Гая Ричи - не «Револьвер». Странно то, что после него остальные фильмы выглядят по-другому. До него казалось, что Ричи снимает криминальные комедии: деньги, долги, тупые бандиты, умные мошенники и смешной хаос.

А потом выясняется, что это не про криминал. Это про власть.

В «Картах, деньгах» герой верит в детскую сказку: интеллект решает. Если ты умнее, быстрее считаешь, лучше видишь комбинации, значит можешь сесть за чужой стол и забрать банк.

Нет.

За чужим столом ум не дает власти. Он только повышает качество проигрыша.

Нормальное управление заключается в простом дуализме: внутри своих полномочий человек может делать все что хочет.

Не свобода из презентации, а настоящая: право решать, спорить, ошибаться, требовать ресурсы, защищать результат и не пускать чужие руки в свою зону.

Но есть, как и положено дуализму, вторая сторона.

Пока сотрудник внутри своей зоны - он владелец результата. Вышел наружу и начал распоряжаться чужим - он не инициативный, он гандон.

Он взял чужую власть, но не взял чужую ответственность.

Решение его, последствия чужие.

«Медленно - это плавно, а плавно - это быстро» - принцип из фехтования и танцев.

Скорость появляется не когда человек сильнее дергается. Она появляется, когда тело перестает мешать само себе. Одна мышца включилась, другая вовремя отпустила, движение не развалилось, человек не начал бороться с собственными усилиями.

В работе то же самое.

Любитель всегда выглядит занятым. Бежит, срочно решает, на ходу передумывает, исправляет, перепроверяет, тушит пожар, который сам только что устроил.

Движения много, скорости нет.

Потому что скорость - это не количество суеты в единицу времени.

«Назад в будущее» считается фильмом про свободу воли.

Будущее не написано. Каждый сам выбирает дорогу. Все зависит от решений. Док Браун в финале примерно это и говорит, а ему почему-то хочется верить. Возможно потому, что он добрый, седой и прилетел на летающем, блять, паровозе.

Проблема в том, что три фильма подряд показывают совершенно другую картину мира.

Жители Хилл-Вэлли живут как обычные люди. Влюбляются, женятся, работают, ссорятся, принимают решения и считают себя авторами собственной жизни. Джордж МакФлай уверен, что стал сильнее характером.

ч.6

Всё это не про change management. И не про resistance management. И не про admission of flaw.

Это про момент, когда компания перестаёт иметь право на правду.

Сначала изменение объявляют правильным. Потом несогласных объявляют сопротивляющимися. Потом сопротивление обрабатывают. Потом тишину принимают за согласие. Потом сотрудники перестают говорить. Потом руководство уже не может признать, что ошиблось.

Вот это и есть провал.

Не ошибка, не неудачное внедрение, не плохой проект. Это все фигня.

А порядок, построенный вокруг собственной лжи.

Самое страшное не в том, что в компании ад.

Прошлая заметка про Фродо естественно была провокацией.

Она вообще не про Фродо.

Она про Саурона.

Саурон проиграл не потому, что враг оказался сильнее. Он проиграл потому что не понял, во что он играет.

Саурон готовился к войне и был почти непобедим. Армии, крепости, разведка, логистика - все это была его территория.

Поэтому Гэндальф не искал способ выиграть войну, а сделал саму войну бессмысленной.

При этом информации у Саурона было достаточно, он просто не понимал, на что смотрит.

Дилемму заключенного часто пересказывают как историю про моральный выбор между хорошим и плохим поведением, но для Теории игр важнее другое. Есть два игрока и четыре исхода: оба молчат - выигрывают больше; оба сдают - выигрывают меньше; ты сдаешь, второй молчит - у тебя джекпот; ты молчишь, второй сдает - ты проигрываешь максимум.

Из этой раскладки видно, что взаимное предательство не является худшим вариантом. Для каждого отдельного игрока худший вариант - оказаться единственным, кто учитывал интересы обоих, пока другой выбрал свои.

Я раньше писал, что ИИ нечеловечен, потому что у него нет страха, самолюбия и желания не выглядеть идиотом.

Теперь я сомневаюсь.

В моем проекте был простой автоматический тест: пользователь должен пройти путь от заявки до входа в продукт - оставить заявку, дождаться одобрения, получить одноразовый код, ввести его, система создаст логин и после этого пользователь попадет в авторизованную зону.

Но по дороге тест увидел проблему: нормальный ввод кода противоречит ранее установленным правилам доступа, которые не сняли в момент перехода от разработки к релизу.