ч.4.

Традиция и процесс - это не разные методы управления многоэтапной деятельностью, это разные уровни развития управления.

Как закон, являющийся обычаем, описанным специальным образом на особом языке, так и процесс - это не сакральный метод, решающий все проблемы и поднимающий эффективность, а регламентирование традиции, чтобы обеспечить стабильность результата, повторяемость и контроль за исполнением.
И как закон, процесс - это механизм закрепления и навязывания способа деятельности.

В обоих случаях важно не перейти грань, чтобы их было выгоднее соблюдать, чем игнорировать.

Для процессного подхода критично важен принцип разумной достаточности. Если чуть-чуть дать волю консультантам и специалистам по качеству, то вы очень быстро заимеете у себя журнал поверки инструментов поверки инструментов (нет, это не повтор). Да, это важный журнал, если вы сертифицируетесь, например, по ISO9001/VDA6.3, но вы уверены, что он нужен именно вам?

Поэтому при регламентировании деятельности компании крайне необходимо вовремя остановиться. И я сейчас не про деньги, я про столь любимую всеми автономность.

Я уже в постах про регламентирование (здесь и здесь) писал, что прописывать все надо крайне аккуратно, т.к. это убивает мотивацию и создает удобные поводы для функций прикрыться регламентом, а не следовать целям.

И это еще одна причина задуматься перед началом регламентирования всего и вся - зачем?

Продолжение следует.

ч.3

Как только вы заикаетесь о процессах, то любой консультант пищит от восторга и рассказывает вам как же это круто, когда все задокументировано. Да, но нет. Перед тем как начать разговор о процессах есть еще несколько моментов, которые надо прояснить. Например, почему мы начали с эффективности, а не с определения основных терминов?

Потому что процессы - это дорого само по себе. И в моменте их определения/написания, и при переходе на них и в дальнейшем их поддержание. Расходы, расходы, расходы…

Вы не можете просто так перейти от традиционного подхода к процессному. У вас появятся новые должности, новые функции, занимающиеся исключительно бумажками и новые заботы. А подписавшись на это - придется соблюдать.

Поэтому перед входом в эту реку нужно хорошенько подумать - а оно нам надо? Мир знает немало компаний, работающих и без этой бумажной шелухи.

И вот здесь нам нужен критерий эффективности. Мы берем его и считаем во сколько нам обходится его невыполнение и пытаемся сравнить с возможной стоимостью процесса.

И потом решаем - надо или нет.

ч.2

Проблема эффективности в том, что ее обычно забывают ясно проговорить. Намеренно или нет, но причина этого очевидна.

В сложных кросс-функциональных процессах каждая функция будет тянуть одеяло на себя, всегда пытаясь или доказать собственную важность или наоборот, отпихивать от себя эту гадость всеми способами. Потому что «серая зона» позволяет избежать прямых конфликтов.

Есть упрощенное понимание процесса, когда мы им называем обычную линейную последовательность действий. Недостаток этого подхода описан в этом посте. Сложный мир приведет к тому, что у вас будет 25 расписанных процессов и никто не будет в состоянии их запомнить. Результат же - раздуваются кадры, бумажки и управление этим зоопарком становится нетривиальной задачей.

Разработка процессов всегда должна начинаться с попытки понять, а что мы хотим им контролировать.
Формализованный процесс нужен не для описания действий, а только как механизм контроля результата.

Если мы хотим, чтобы каждый счет на оплату был проверен финансами, утвержден начальниками по матрице утверждения и только после этого передан на оплату, то это означает, что наш критерий эффективности - контроль.

Однако счета могут быть разные, как минимум срочные и не срочные. И здесь обычно возникает разделение процессов на срочный и не срочный. Сама же последовательность действий при этом почти не меняется, но к ней, например, добавляется необходимость бумажки с обоснованием срочности. Можно ли считать это разными процессами?

Линейный способ организации нам говорит - да.

Как по мне - нет, основной критерий эффективности по-прежнему контроль. Ваша цель сократить время цикла, а не количество этапов, значит делаем ветку по сокращенному циклу, а не городим новый процесс.

Продолжение следует.

ч.1

Вообще процессы сами по себе - очень странный предмет.
Когда общаешься с клиентом, то у них всегда все есть. Когда просишь показать, то тебя начинают футболить: поговори с этим, а потом с этим, ну а там если вопросы останутся - приходи ко мне.

Это не процесс, а традиция. Непонятно откуда взялась, непонятно зачем нужна.

Вот вы знаете, что такое карнавал? Carne vale - мясо, до свидания, он же масленица, праздник перед постом, когда живность начинает размножаться, еда ее заканчивается и резать ее низзя.
Все помнят про пост, но никто не помнит, откуда и зачем он взялся.

Так и тут. Название есть, атрибуты есть, а понимания почему так - нет.

Давайте сформулируем оба определения:

Процесс - это зафиксированный способ выполнения работы, который переводит вход в предсказуемый результат через понятную последовательность действий, ролей и правил.

Традиция - это естественно сложившийся способ выполнения работы, который воспроизводится по привычке и передаётся через людей, результат зависит от исполнителя.

Если быть справедливым, то традиция - не значит плохо. Люди не идиоты и обычно выстраивают свои действия достаточно эффективно.

Другой вопрос - что считать эффективностью. В традиционно функционирующих компаниях я видел разные критерии, от «чтобы владельцу нравилось» до «бабки, бабки, сука, бабки!».

Поэтому перед тем как начинать говорить о процессах - нужно договориться о критериях этой самой эффективности.

Продолжение.

Беда процессов в том, что о них любят говорить, но не заниматься.

Причина этого описана в постах про власть, именно они отбирают ее у людей.

В идеальном мире процесс - это не регламент ради регламента, а способ зафиксировать лучший известный способ действия и заставить его воспроизводиться.

Ключевое слово - зафиксировать.

Чувствуете как запахло горелым офисным креслом?

Вот-вот. Если процессы перестают требовать лишних вмешательств, то у начальников начинаются проблемы с ощущением собственной важности.

Дальше поговорим про процессы и почему большинство из них не работает.

Сотрудники всегда при деле, созвоны, чаты, встречи - все по-взрослому.

И почти все это - бесполезная фигня, без цели и смысла.

Это у нас текущий тренд такой: если человек занят, значит все хорошо, а что именно он делает - плевать.

Компании сами поощряют пустую работу, которая начинает воспроизводить сама себя.

И как я уже писал раньше - естественно за счет самих сотрудников.

Последние посты про управление получились немного пафосны и душноваты, но это было сделано специально.

После постов про мотивацию, где было все воодушевляюще, было ощущение, что щас как мы заавтономимся, да как ломанемся.

Но нет. Что бы куда-то эффективно ломануться - мотивационной энергии мало, надо знать куда и как.

Задача управления - это сформулировать.

Но просто управление с мотивацией не способны достичь результата.

И на помощь к ним приходят процессы.

Процессы как раз помогают канализировать энергию в нужное нам русло, устраняя потери и сокращая ее бессмысленный расход.

О них и поговорим.

У ощущения власти есть характерная особенность - она не любит правила.

В посте про власть я писал, что по мере развития компании власть постепенно уходит от людей к правилам и руководители ее теряют.

И тут на сцену выходит словоблудие.

Внезапно выясняется, что «регламенты душат инициативу», «системность убивает гибкость», «нельзя всё формализовать».

Звучит разумно. Местами даже убедительно.

Но чаще всего за этой риторикой скрывается попытка сохранить пространство, где можно устраивать произвол, менять приоритеты и продавливать решения воплями.

Проще говоря - претензия на оставить за собой право творить херню, прикрывая ее «здравым смыслом».

ч.3

В предыдущих 3 заметках получилось полностью замкнуть повествовательный цикл. Такое бывает редко и внутри меня маленький зануда радостно потирает ладошки.

Смотрите сами:
- обсуждение рождает идеи;
- общение проверяет их на прочность;
- концентрация доводит их до результата.

Идеально же.

А управление должно следить, чтобы это колесо не упало и не забуксовало.

ч.2

Когда я формулировал предыдущие 2 заметки, то почувствовал внутреннее сопротивление, потому что если читать исследования буквально, выходит, что удалёнка - это плохо, а опенспейс - хорошо. Что немного противоречит моим наблюдениям.

В действительности же это ложная дихотомия - нет такого противопоставления.

Работа состоит не только из принятия решений и генерации идей. Значительная её часть - это длинные отрезки спокойного, однообразного мышления. Анализ, расчёты, написание текста, разработка, проектирование. Всё то, где важна непрерывность внимания.

Это как сон. Человеку нужно время подготовиться ко сну, погрузиться в него и только тогда, на определенном этапе, от сна будет польза. А если человека раз в полчаса отвлекает бесящийся котик, то и толку от сна не будет.

Для сна, как и для работы, офис часто оказывается плохой средой.

Открытые пространства, постоянные разговоры, звонки, случайные вопросы, люди, проходящие мимо. Даже короткое прерывание выбивает человека из задачи и требует времени, чтобы снова вернуться в контекст.

Исследования когнитивной психологии показывают, что переключение внимания имеет цену. После прерывания человеку требуется несколько минут, а иногда и десятки минут, чтобы восстановить прежний уровень концентрации.

Удалённая работа в этом смысле решает простую проблему - она снижает плотность случайных вмешательств.

Человек может выстроить длинный непрерывный блок работы, в котором сложная задача постепенно доводится до конца.

Поэтому для задач, требующих глубокой концентрации, удалёнка часто оказывается более продуктивной средой, чем офис.

Если упрощать, получается интересное разделение.

Офис усиливает коммуникацию и проверку идей.
Удалённая работа усиливает концентрацию и глубину выполнения.

Соответственно, спор «офис или удалёнка» обычно бессмысленен.
Это два разных режима работы, которые решают разные задачи.

А задача управления - держать баланс между коммуникацией и концентрацией.

Продолжение.

ч.1

Если принять простую вещь, что значительная часть мышления происходит через коммуникацию, многие управленческие решения начинают выглядеть иначе.

Например, становится понятно, почему у обособленных команд со временем решения начинают деградировать.

Когда отдел работает и общается только внутри себя, у него быстро формируется собственная логика.
Внутри неё всё прекрасно: и решения обоснованы, и аргументы стройные, и модели аккуратные.

Но как только эта конструкция сталкивается с другой командой, половина предпосылок начинает рассыпаться.

Реальная проверка мысли всегда начинается с чужого вопроса.

Когда разработчик сидит рядом с операционистом, а инженер регулярно общается с финансами, происходит не просто обмен информацией, а непрерывное сравнение и расширение картин мира.

Каждая чужая реплика ломает слишком выхолощенную логику.
Это раздражает и якобы замедляет работу, но именно так появляется более устойчивое решение.

По этой же причине полная удалёнка почти всегда постепенно снижает качество решений.

Удалённая работа хорошо подходит для выполнения задач, но резко сокращает случайную коммуникацию.
Исчезают короткие разговоры и спонтанные вопросы, взаимодействие становится формальным и строго по потребности.
И мышление снова замыкается на одного человека.

В итоге, для обеспечения качества решений нам нужно обеспечить свободную информационную среду. Не только по рабочим вопросом, но и для обмена мемами с котиками, обсуждением новостей и сплетен. Но строго всех со всеми, не давая сотрудникам расползаться по углам.

Продолжение.

Есть популярная заблуждение - люди думают в голове, а обсуждение лишь оформляет результат. Сначала человек подумал, потом озвучил.

Но в науке довольно давно существует другая картина.

Лев Выготский показывал, что сложное мышление развивается из социальной речи. Сначала ребёнок решает задачи вместе с другими людьми. Затем начинает проговаривать действия вслух. И только после этого речь становится внутренней и превращается в мышление.

Фактически мы думаем также как говорим.

Похожую мысль формулировал Джордж Герберт Мид. Он писал, что мыслить - значит вести внутренний разговор с воображаемым собеседником. Человек способен рассматривать свои действия глазами другого участника коммуникации и отвечать на его возможные возражения.

Внутреннее мышление фактически воспроизводит структуру диалога.

Но у этого механизма есть одно но.
Воображаемый оппонент слишком удобный. Он редко задаёт неприятные вопросы и почти никогда не доводит аргументы до конца.

Внутренний диалог слабее настоящего, поэтому одиночное рассуждение часто оказывается ненадёжным.

Современные исследования когнитивной науки дают похожий результат.
Исследования Хуго Мерсье и Дана Спергера показывают, что человеческий разум изначально устроен как механизм аргументации. Он хорошо работает, когда нужно защищать свою позицию и критиковать чужую.

И заметно хуже работает в изоляции.

Получается довольно неожиданный вывод.
Мышление в значительной степени является не индивидуальным, а коммуникационным процессом.

Значительная часть проверки идей происходит не внутри головы, а в разговоре.

Поговорим о спорах. Не грибных, а вполне человеческих. Я когда-то написал пару развернутых эссе об этом, они выходят за рамки канала, если кому-то интересно - напишите и я пришлю. :-)

Я не хочу обсуждать темы, актуальные сейчас, а как пример возьму споры между атеистами (шире - людьми, которые полагают себя приверженцами науки) и верующими (шире - астрологами, нумерологами и теми, кто считает, что мы знаем далеко не все).

Основное отличие спора от балагана - общая система координат. Как ведь оно обычно происходит: атеист - наука может объяснить все, а значит, бога нет! Верующий - в наших книгах написано, что бог есть! Значит, есть!

И что? И как вы будете спорить? Каким конкретно аргументом предполагается переубедить оппонента? Одному плевать на книги, а второму - на науку.

И ведь им обоим так удобно, никто никогда не проиграет.

Потому что если верующий скажет, что бог сотворил землю посредством большого взрыва, а человека - посредством эволюции, то атеисту будет крайне сложно это оспорить.
Встречный аргумент - реальность достаточно хорошо объясняется физикой, химией и психологией, а признаков божественного вмешательства вроде как нет - также трудно опровергаем.

Но сможет ли после такого смешения позиций верующий называть себя верующим, а атеист - атеистом?
Нет, они продолжат с упорством, достойным лучшего применения, спорить теплый ли объект или мягкий.

В любом случае я хочу лишь напомнить - в споре прав не всегда тот, кто победил.

P.S. С переговорами, кстати, такая же фигня.

ч.8

Теория ограничений звучит круто, но в конце заметки я указывал, что она подходит к управлению частично и используется как инструмент оптимизации оргструктуры.

В этом смысле более полезна Теория оптимального выбора.

В управлении всегда больше возможностей, чем ресурсов. Но их хватает не на все, и тут начинается реальный выбор.

В микроэкономике теория оптимального выбора описывает, как человек распределяет ограниченный бюджет так, чтобы получить максимум пользы. У него есть предпочтения и есть жесткое ограничение по доходу. Он не может купить все, поэтому ищет наилучшую комбинацию в рамках возможного.

В компании логика та же. Любое управленческое решение - это перераспределение ресурса между альтернативами. Вопрос не в том, хороший ли проект, а в том, лучше ли он других именно сейчас.

Оптимум существует только при четко заданной цели. Если не зафиксировано, что для нас важнее в данный момент, рост или прибыль, скорость или устойчивость, никакого оптимального распределения не будет.

Но к целям прилагаются ограничения. Деньги, мощности, компетенции, объем рынка. Оптимальное решение всегда будет на границе возможного при имеющихся ограничениях, а не в фантазиях о том, как было бы хорошо без них.

Принцип простой. Ресурс должен направляться туда, где даст наибольший эффект.

При этом в реальности не существует полной информации и абсолютной рациональности. Поэтому речь идет не о теоретическом оптимуме, а о достаточно хорошем распределении ресурсов в текущих условиях.

С практической точки зрения вывод этого раздела очень простой.

Управление - это не сакральное знание и умение, а способность:
• формулировать приоритеты,
• честно видеть ограничения,
• сравнивать альтернативы по их предельной отдаче,
• принимать решения,
• добиваться их исполнения.

По сути, управление - это навык мыслить дисциплинированно и действовать последовательно.

Теория ограничений (TO) - это подход к анализу любой системы как потока, результат которого определяется самым узким местом. Не средним уровнем, не суммой усилий, а конкретным фактором, который в данный момент сильнее всего ограничивает итог.

Если процесс состоит из шагов A → B → C → D, и их мощности 100, 90, 40 и 80 единиц в час, вся система выдаёт 40.
Улучшение A, B или D почти не изменит общий результат, пока не изменится C.

Главный принцип: не оптимизировать всё подряд, а найти ограничение и работать с ним.

Ограничение - это элемент системы, который сильнее всего сдерживает достижение цели. Он может быть разным.
1. Физическое: один станок, один специалист, одна машина, участок с самой длинной очередью.
2. Регламентное: регламенты, метрики, согласования, привычки. Иногда именно правило, а не ресурс блокирует поток.
3. Рыночное: система способна производить больше, чем требуется рынку. Тогда ограничение - спрос или канал доступа к клиенту.
4. Ограничение во входе: недостаток качественных данных, материалов, задач, лидов.

Это узкое место динамично: сегодня одно, завтра другое.

TO предлагает смотреть на систему через три величины:
• Throughput (поток результата) - сколько ценного выходит наружу за единицу времени.
• Inventory (запас в системе) - всё, что находится «в работе» и ждёт завершения.
• Operating Expense (операционные расходы) - ресурсы, поддерживающие работу.
Распространённая ошибка - увеличивать занятость и объём работы, не увеличивая итоговый поток результата. Рост «запаса» без роста выхода означает перегрузку, а не прогресс.

В зависимых процессах с вариативностью времени выполнения колебания накапливаются. Одни участки простаивают, другие копят очередь.
Дополнительная проблема - многозадачность: переключения снижают реальную мощность ограничения.

Использование TO приводит к дисциплине: меньше параллельных задач, больше результат, меньше незавершёнки.

Практический механизм синхронизации потока:
• Барабан - ритм ограничения, задающий темп всей системе.
• Буфер - запас перед ограничением, чтобы оно не простаивало.
• Канат - механизм ограничения запуска новых задач, чтобы не раздувать незавершёнку.
Смысл: стабильность потока важнее локальной эффективности.

Как понять, что найдено настоящее ограничение:
• перед ним устойчивая очередь.
• его ускорение увеличивает общий выпуск.
• его простой замедляет всю систему.
• локальные улучшения вокруг него почти не меняют итог.
Если после «оптимизации» общий результат не вырос - это было не ограничение.

Теория ограничений - это способ фокусировки.
Задача - найти ограничивающий фактор и сконцентрироваться на нем, а не распылять усилия.
Попытка улучшать всё одновременно почти всегда даёт минимум эффекта.

ч.7.

Из заметок про решения и про связь управления с автономностью возникает ощущение, что решения - это что-то глобальное и простым смертным недоступное.

Очевидно, что это не так, решения принимаются всегда и на всех уровнях.

Но как четко определить, на каком уровне какие решения имеет смысл принимать? И кто должен это делать?

Для ответа на первый вопрос я использую Теорию ограничений Голдратта.
Если кратко, то она гласит:
В любой системе есть одно узкое место, которое определяет её результат. Улучшения вне этого места ничего не меняют с точки зрения пропускной способности системы.

Как только мы ее применяем к компании, то сразу понятны уровни принятия решений:

• Стратегический уровень.
Уровень, на котором мы выбираем цель и определяем, что нам мешает ее достичь. Если наша цель - экспансия на рынок, то ограничение - это способность произвести товар. Наша цель - развитие, а значит мы ограничены скоростью разработки и внедрения нового.
Помните, мы говорили про корабли? Именно здесь мы определяем, что эскадра делает, и это решение диктует, по чьей скорости она выравнивается. Или мы рывком уходим вперед, кто не успел - тот догонит потом, или мы тащимся со скоростью самого медленного корабля, а все остальные маются бездельем.

• Тактический уровень.
Здесь мы выстраиваем всю систему вокруг выявленного ограничения. Мы должны управлять ограниченным ресурсом, чтобы вся система двигалась строго в его ритме. Что оплатить сейчас, на чем сэкономить, что произвести из имеющего набора деталек, как быстро проверить теории разработчиков.
Крейсера никуда не торопятся? Снимаем с них часть экипажа туда, где нужнее. Эсминцы уходят за горизонт? Все ресурсы им, увеличиваем их автономность, остальные потерпят.

• Локальный уровень.
Тут из логики все понятно, этот уровень принятия решений не влияет на ограничение. Что повар решил приготовить команде на обед - его дело, лишь бы команда была накормлена и не отравилась.

Это не совсем штатное использование теории ограничений, но оно задает четкую логику при разработке организационной структуры и ее поддержании.

Продолжение.

У драк нет героев. Есть более или менее умелые и удачливые убийцы, мучители и насильники.
Это не значит, что драться не следует никогда, иногда избежать драки невозможно.
Но вот только никакого Добра достичь в драке нельзя.
В лучшем случае можно добиться победы меньшего Зла.
И вступая в драку желательно это понимать с самого начала.
Добро не сражается со Злом, у него принципиально иные методы. Со Злом сражается другое Зло, и не всегда легко решить которое хуже.
Все грандиозные схватки это всегда схватки Зла с иным Злом. Добро в таких делах вообще не участвует, потому и труден путь и узки ворота в Царство Добра.

ч.6

У меня в постах зазвучало «сильная власть», «центр принятия решений», «возможность отобрать» и возникает вопрос, как это связано с автономностью и мотивацией, нет ли тут скрытой подставы?

Нет.

Автономность - это право выбирать способ действия и возможность организовать работу в рамках своей роли. Но это не право пересматривать цели компании, менять приоритеты или перераспределять ресурсы под себя.

Внешний контур отвечает на вопросы, которые не должны обсуждаться на летучках по понедельникам. Куда мы движемся, на чём зарабатываем и какой риск мы себе можем позволить. Жёсткость здесь нужна на уровне принципов, а не операционных деталей.

Если это не разделено, начинается разброд и шатание. Каждый руководитель трактует важное по-своему и система начинает пытаться двигаться в разные стороны.

В этот момент обычно начинают «усиливать контроль». Вводят новые отчёты, согласования, проверки. Но это реакция на симптом. Причина в том, что верхний уровень не довёл выбор до конца и не сделал его обязательным.

Когда рамка устойчива, автономность становится реальной. Сотрудник знает, что цель не поменяется через неделю, бюджет не исчезнет по чьей-то просьбе, приоритет не изменится после первого конфликта. В этих условиях можно действовать быстро и брать ответственность.

Когда рамка нестабильна, люди начинают страховаться. Либо тянут каждое решение наверх, либо тихо оптимизируют под себя.

Деспотия возникает там, где руководитель вмешивается в мелочи, потому что не доверяет людям. Сильный внешний контур вмешивается только тогда, когда нарушаются зафиксированные границы. Это разные модели.

Представим себе, что завтра отменят ПДД. Многие ли из нас продолжат получать удовольствие от езды за рулем? Вообще нет. Мы все будем перемещаться на общественном транспорте, стараться на улице не отсвечивать и стремиться купить себе БТР.

Так и в управлении, мы определяем рамки, чтобы другие могли получать удовольствие от работы.

Продолжение.

ч.5.

Мы уже упоминали, как в компании появляется неформальный центр власти. Он не вырастает из интриг, а появляется там, где формальный руководитель не довёл выбор до конца и не сделал его обязательным.

В любой системе есть два режима: управление или словоблудие. Внешне они похожи: совещания, слайды, согласованные формулировки. Разница лишь в том, меняется ли реальность по результатам.

Если после «принятого решения» можно продолжать работать как раньше, значит, решения не было. Если приоритет легко обходится, срок можно спокойно сдвинуть, бюджет можно «временно» перекинуть, а за нарушение договорённостей ничего не происходит, это явно не управление.

Решение - это не формулировка и не подпись, а отказ от альтернатив.

Пока у вас и проект А важный, и проект Б стратегический, и людей «пока не трогаем», и денег «попробуем всем дать», система ничего не выбрала. Все варианты продолжают существовать одновременно. Это удобно, безопасно и абсолютно бесполезно с точки зрения прогресса.

Настоящее решение видно по потерям. Деньги закрепили за одним направлением, другое автоматически осталось без ресурса. Людей сняли с одной задачи, второй поплохело. Один конфликт разрешили в пользу одной стороны, другая обязана подчиниться и недовольна. Именно поэтому решения не любят: они создают напряжение.
Это как раз тот случай когда кто-то уйдет обиженным обязательно.

Отсюда становится понятно, где реальный центр власти. Он определяется не должностью, а возможностью отобрать. Деньги, люди, внимание ключевых сотрудников, неважно. Кто ими распоряжается, тот и главный.

Можно сколько угодно утверждать стратегию на уровне генерального директора, но если финансы решают, какие счета оплачивать, а какие нет, центр там. Можно декларировать фокус на определённом сегменте, но если продажи продолжают продавать всё подряд без последствий, центр у продаж. Можно объявить приоритет развития, но если руководители среднего звена свободно меняют его «по ситуации», центр расползся.

Центр власти это точка, где выбор становится необратимым. Не там, где сказали, а там, где альтернативы действительно прибили.

Поэтому главный вопрос не в том, кто подписывает решения, а в том, кто заканчивает возможность жить по-старому.

Они и принимают решения.

Продолжение.

ч.4.

В прошлой заметке я писал, что управление - это внешний контур. Он задаёт правила, фиксирует границы допустимого и сверяет траекторию движения системы. Он не управляет каждым действием, но определяет координаты, в которых принимаются решения.

Теперь посмотрим, что происходит, если этот контур слабый.

Формально стратегия остаётся. Есть цели, планы, приоритеты. Но если стратегический центр не может настоять на своём, избегает жёстких решений и постоянно откатывается под давлением, внешний контур начинает расползаться.

Тогда решения смещаются в повседневную практику сотрудников.

Когда границы не зафиксированы, каждый действует в пользу собственной устойчивости. Берут более удобных клиентов, откладывают рискованные задачи, не выносят конфликты наверх, выбирают привычный способ работы вместо нужного для стратегии. Это не саботаж, а нормальная адаптация.

Природа не терпит пустоты, и на фоне отсутствия внешнего управления усиливаются неформальные центры влияния. Система начинает опираться на тех, у кого есть воля. Сильный продавец начинает определять клиентскую политику. Производство решает, какие проекты запускать в первую очередь. Финансы через ограничения платежей корректируют стратегию. Старожилы формируют негласные правила и этикет.

Структура на схеме остаётся прежней. Меняется источник воли и ее фокус, сама же власть никуда не денется, просто распределится по-другому. Что быстро начнет влиять на траекторию движения компании.

Внешний контур нужен не для микроменеджмента или тотального контроля. Он нужен для навязывания единой воли.
Он должен не только определять замысел и устанавливать правила, но и добиваться воплощения этого на практике.

Продолжение.

ч.3

В последних заметках мы говорим об управлении как о внешней силе, потому что коллектив всегда стремится привести систему к равновесию.

А движение - это всегда нестабильность.

Внутри команды идут естественные процессы:
- люди договариваются,
- перераспределяют нагрузку,
- подстраиваются друг под друга.
Это нормальная самоорганизация.

Но любая самоорганизация работает лишь в интересах самой группы.

Коллектив стремится:
- упростить себе жизнь;
- снизить напряжение;
- минимизировать конфликты;
- стабилизировать привычные способы работы.

Это полезно для выживания группы, но не всегда полезно для движения системы вперёд.

И вот здесь необходим внешний контур управления.

Он не заменяет внутренние процессы, а дополняет и структурирует.

Внешний контур делает три вещи:
1. Задает правила. Он определяет границы допустимого и недопустимого. Внутри них коллектив может самоорганизовываться как угодно.
2. Сверяет траекторию. Внешний уровень сравнивает фактическое движение с целями и корректирует отклонения.
3. Размыкает замкнутые договорённости.
Любая команда со временем вырабатывает негласные правила. Иногда они удобны, но обычно сглаживают углы и обходят требования.

Речь не про давление сверху. Мы уже уже говорили выше, что если управление занимается микроменеджментом, то оно разрушает внутренние процессы.

Речь идет о разделении ответственности:
- внутренний контур отвечает за выполнение работы,
- внешний - за организацию этой работы.

Без внутреннего контура система разваливается.
Без внешнего - она постепенно стабилизируется вокруг локального комфорта и теряет направление.

Поэтому в последних заметках управление описывается именно как внешняя сила - не потому что оно «над людьми», а потому что оно находится за рамками их текущих интересов и повседневных договорённостей.

Продолжение.

ч.2

Я часто всем говорю, что компании должны бороться не с конкуренцией, а с собой.
Со своей собственной неэффективностью, неповоротливостью и нерешительностью.

Все любят сравнивать компанию с кораблём. Один корабль, одна команда, один капитан, плывём к цели, тонем все вместе.

Но компания все же не корабль, а скорее эскадра.

Есть эсминцы, мелкие и быстрые - продажи. Они везде успели, все знают, все видят.

Следующий эшелон - крейсеры, корабли побольше и посолиднее. Логистика, задача которой помогать продажникам продавать.

В центре линейные корабли - производство. Большие, страшные, медленные, неделю разгоняемся, 2 недели тормозим.

Есть корабли снабжения - финансы, hr и все остальные. Разномастное сборище, но без них далеко не уйдёшь.

Есть разведка - разработка. Это вообще авантюристы, усвистали куда-то вдаль, может вернутся с добычей. А может и нет.

У каждого своя роль и скорость. Продажи оперируют неделями, логистика месяцами, производство кварталами, если не годами.

Если их всех не увязывать между собой - начинается разброд и шатания.
Эсминцы все продали и ждут товар.
Крейсеры ещё перенастраивают цепочки поставок и не могут нанять людей.
Линейные корабли вообще еще сырье закупать не начали.
Снабжение не понимает почему производство хочет денег сейчас, а продажи их обещают как-нибудь потом.
Разведка утверждает что где-то там, наверное, есть клад.

Все выполняют свои функции, все при деле. Фактически же - раздрай, что происходит - неясно.

Эскадра должна быть связана единым замыслом, стратегией, что мы делаем, зачем и какую цену готовы заплатить.

Пока нет стратегии каждый корабль будет жить логикой своих возможностей и личной храбростью. Когда она есть - логика диктуется задачей.

Основная задача управления - связать эскадру волей и не дать превратиться в стадо.

Продолжение.

Ниже список исследований, на которые я опирался в цикле про мотивацию.

⸻

1. Large Stakes and Big Mistakes
Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein, Nina Mazar (2009)

Опубликовано: Review of Economic Studies, 2009
(первоначально Federal Reserve Bank of Boston, Working Paper No. 05-11)

Ссылка:
https://www.bostonfed.org/-/media/Documents/Workingpapers/PDF/wp0511.pdf


⸻

2. Pay Enough or Don’t Pay at All
Uri Gneezy, Aldo Rustichini (2000)

Опубликовано: Quarterly Journal of Economics, Vol. 115, No. 3, 2000

Ссылка:
https://rady.ucsd.edu/_files/faculty-research/uri-gneezy/pay-enough.pdf

⸻

3. Performance Pay and Productivity
Edward P. Lazear (2000)

Исследование перехода компании Safelite AutoGlass с почасовой оплаты на сдельную систему.

Опубликовано: American Economic Review, Vol. 90, No. 5, December 2000

Ссылка:
https://research.amanote.com/publication/RKapAXQBKQvf0BhisGR5/performance-pay-and-productivity
⸻

4. Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being
Richard M. Ryan, Edward L. Deci (2000)

Опубликовано: American Psychologist, Vol. 55, No. 1, 2000

Ссылка:
https://selfdeterminationtheory.org/

PDF:
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf

PDF приложены следующим постом.

Пока на втором ноуте ИИ честно писала тесты и обвязки к процедурам приложения, мои дурные ручки решили автоматизировать пост с оглавлением. 🙂
Ну и естественно, все сломали.

В итоге выяснилось, что половина нецензурной лексики за вечер была лишней, оглавление просто стало слишком длинным для одного поста.

Но в итоге у меня есть три скрипта, обвязывающие канал:
• собирают с канала все посты, пишет их в базу и отдельно создает html-файлы по каждому посту.
• собирают из постов оглавление в заданное сообщение на канале (см. как у меня). Если длина поста начинает превышать длину сообщения в ТГ, то тогда разбивает его на несколько сообщений.
• отправляют все посты в Drupal, создают там статьи и Drupal уже своими средствами создает там ТГ-ленту с подменой ссылок и оглавлением.
• опрашивает канал и заносит в базу данные о просмотрах и пересылках и по заданному расписанию отправляет в ТГ сообщение с обновленными данными.
Все три скрипта используют одно подлючение к ТГ, единую базу и одного добавленного в канал пользователя.

Ну и потом еще будет скрипт для тегирование каждого поста, с автоматическим контролем тегов, их веса и употребимости.

Если кому-то вдруг надо - пишите, настроим.
Пока бесплатно, как говорит моя израильская сучность. 🙂

Я, как уже говорил ранее, сейчас активно занимаюсь программизмом и нахожусь на этапе подготовки приложения к релизу.

Самый нудный этап, закрыть техдолг и написать скрипты тестов для всего.

Это ад.

Когда я учился основам программирования такого фокуса на QA/UAT еще не было, херак-херак, запустилось - в продакшн.

Да, это было очень давно, Delphi 2005 и VS.NET наше все.
А сейчас… если у процедуры нет отдельного выхода под тест, то фиг ты ее ими закроешь. Ну, это если мы хотим чтобы тесты были валидными.
Звучит логично, но насколько же это усложняет задачи.

И знаете о чем я подумал?
Что этот подход в точности соответствует тому как должен быть организован подход к реальным процессам и процедурам.
Т.е. возможность контроля должна быть реализована изначально, а не сначала внедрили, а потом судорожно придумываем как это контролировать.

Но мы поговорим об этом в блоке про процедуры и процессы. :-)